Für Sozialinnovator:innen

Der Ausgangspunkt

Für viele gesellschaftliche Probleme gibt es längst wirksame Lösungen. Die eigentliche Frage ist, wie sich Funktionierendes verbreiten lässt. Genau hier klafft im deutschen Fördersystem eine Lücke: Skalierungsfinanzierung wird kaum eigenständig gedacht. Die Deutsche Stiftung für Engagement und Ehrenamt (DSEE) und die Postcode Lotterie gehen diese Lücke gemeinsam an.

Wie zwei Förderakteurinnen zusammenkamen

Die DSEE ist eine bundesweite, staatliche Stiftung. Seit ihrer Gründung 2020 hat sie über 20.000 Förderungen ausgesprochen und sich dadurch ein genaues Bild davon verschaffen können, wo die Bedarfe bei den zivilgesellschaftlichen Organisationen liegen. Die Postcode Lotterie fördert seit 2016 in Deutschland aus Lotterieerlösen und hat seit dem Start mehr als 8.000 Projekte unterstützt. Als private Förderin ist sie in der Ausgestaltung ihrer Förderung an andere Vorgaben gebunden als eine staatliche Stiftung. Daraus hat sie 2022 ein Partnerschaftsprogramm entwickelt, wie es bislang wenige in Deutschland gibt: Über 40 Organisationen erhalten dabei eine ungebundene und flexible Förderung.

Das Neue in dieser Zusammenarbeit liegt in der Konstellation und in dem Prinzip dahinter: Vertrauen statt Kontrolle. Wer ein neues Förderinstrument auflegt, baut dafür in der Regel eigene Strukturen auf. Die DSEE und die Postcode Lotterie haben stattdessen ein gemeinsames Instrument entwickelt: den ZukunftsWIRkungs-Fonds. In der Umsetzung des Fonds nehmen beide Partnerinnen unterschiedliche Rollen ein. Die Postcode Lotterie stellt den Großteil der finanziellen Mittel bereit und stärkt die Zusammenarbeit durch ihre Perspektive als flexible, wirkungsorientierte Förderinstitution. Die DSEE bringt neben ihrer Kenntnis der Bedarfe zivilgesellschaftlicher Akteur:innen auch die Anbindung an eine Institution mit, die eine umfassende Förderung praktisch abbilden kann.

Die DSEE führt dabei das Verfahren: Auswahl der Förderempfänger:innen unter Einbindung einer externen Fachjury, Förderabwicklung, Begleitung und Evaluation. Im Fördersystem ist diese Form der Partnerschaft nicht selbstverständlich, denn häufig sind Finanzierung und inhaltliche Steuerung eng miteinander verbunden. Hier wird diese Verbindung bewusst gelöst, um Entscheidungen näher an den tatsächlichen Bedarfen von Organisationen zu treffen. So lässt sich der neue Förderansatz nicht nur als eigenes Instrument denken, sondern in ein bestehendes Ökosystem einbetten: Organisationen werden dort erreicht, wo Wissen, Beziehungen und Vertrauen schon vorhanden sind, und bekommen Mittel, die ein einzelnes Programm so kaum vergeben könnte.

Was daraus für Sozialunternehmen entstanden ist

Der ZukunftsWIRkungs-Fonds richtet sich an gemeinnützige Organisationen, die bereits in einer erfolgreichen Förderbeziehung mit der DSEE standen, ihre Wirksamkeit gezeigt haben und nun vor der nächsten Stufe stehen: der Skalierung ihrer bewährten Ansätze.

Die Organisationen erhalten finanzielle Mittel von bis zu 150.000 Euro, die sie über eine Laufzeit von bis zu 24 Monaten flexibel für ihr Skalierungsprojekt und für die Verstetigung ihrer internen Strukturen einsetzen können. Darin liegt der Kern des Fonds. Gefördert wird nicht nur, was eine Organisation tut, sondern auch, was sie als Organisation stark macht.

Dazu kommt ein Begleitangebot, das von Community-Calls bis zu Workshops reicht und gemeinsam mit den Geförderten entwickelt und laufend angepasst wird. Die Organisationen können außerdem auf das Netzwerk der DSEE und auf persönliche Beratung durch das Team des Fonds zurückgreifen. Im Sommer 2026 ging der Fonds bereits in eine zweite Runde.

Warum es für Sozialunternehmen zählt

Sozialunternehmen und andere zivilgesellschaftliche Organisationen können ihre Mittel dort einsetzen, wo sie für nachhaltiges Wachstum am meisten gebraucht werden, statt einen bewährten Ansatz für jeden neuen Antrag neu zu verpacken. Sie gewinnen Spielraum für Strukturen, Team und Strategie und damit die Voraussetzung, ihre Wirkung zu verstetigen.

Was Stiftungen daraus mitnehmen können

Der ZukunftsWIRkungs-Fonds zeigt, dass innovative Förderung oft mit einer neuen Art der Zusammenarbeit beginnt, nicht erst mit einem neuen Antragsformular. Zwei Förderakteurinnen treten nicht in Konkurrenz, sondern verbinden ihre Stärken.

Daraus ergeben sich Fragen, die jede Stiftung an die eigene Praxis stellen kann: Wo entstehen parallele Förderstrukturen, obwohl Wissen und Erfahrung anderswo schon vorhanden sind, und mit wem ließe sich stattdessen kooperieren? In welchen Phasen wäre es sinnvoll, Mittel flexibler zu vergeben, gerade dort, wo Organisationen wachsen wollen? Und wie lässt sich eine Förderbeziehung stärker auf Vertrauen als auf Kontrolle ausrichten?

Der Fonds zeigt, dass sich diese Fragen beantworten lassen, wenn zwei Förderakteurinnen zusammenarbeiten, statt nebeneinander zu fördern.

^{Dieser Artikel wurde verfasst von Angelika Tews.}

Bike Bridge e.V. ist ein wirkungsorientierter Verein, der Menschen unterschiedlicher Herkunft und Altersgruppen über das gemeinsame Fahrradfahren verbindet. Die Wirkung der Angebote wird in allen Projektphasen mitgedacht – in der Konzeption, während der Durchführung und in der Evaluierung. Auf Basis der IOOI-Logik hat das hauptamtliche Team einen eigenen Wirkungskreislauf entwickelt, der jährlich angepasst und weiterentwickelt wird.

Alle Vereinsprogramme – Bike & Belong, Radeln ohne Alter und das Bike Café – verfügen jeweils über ein eigenes Konzeptpapier und einen eigenen Wirkungskreislauf. Zur Datenerhebung nutzt Bike Bridge e.V. standardisierte Methoden wie Fragebögen, Fokusgruppendiskussionen und Interviews sowie kreative Ansätze wie Storytelling, Malen und Feedbackspiele. Die Ergebnisse fließen direkt in die Steuerung und Weiterentwicklung der Programme ein. Ergänzt wird die interne Messung durch Kooperationen mit Hochschulen sowie externer Evaluation. Das Beispiel Bike Bridge e.V. zeigt, wie der Wirkungskreislauf als fester Bestandteil der Vereinsarbeit genutzt werden kann, um die eigenen Programme zu planen, zu steuern und kontinuierlich zu verbessern.

Das Programm BUNTER BALL von In safe hands e.V. setzt auf einen Multiplikationsansatz: Grundschullehrer:innen werden geschult und begleitet, das Programm eigenständig im curricularen Sportunterricht umzusetzen und wirken so auf die sozial-emotionale Entwicklung der Schüler:innen ein. Dieser Ansatz bringt eine methodische Besonderheit mit sich: Wie lässt sich Wirkung darstellen, wenn sie über zwei Zielgruppen mit je eigenen Wirkungsebenen läuft – die Lehrkräfte als direkte Zielgruppe und die Schüler:innen als indirekt erreichte Kernzielgruppe?

In safe hands e.V. hat die Wirkungstreppe nach Phineo dafür in einer eigenen Variante interpretiert: Zwei verzahnte Wirkungsebenen werden kombiniert dargestellt. Auf der Ebene der Lehrkräfte beschreibt die Treppe den Weg von der Schulung über die Verankerung im Unterricht bis zur selbstständigen Umsetzung. Sobald BUNTER BALL im Schulalltag ankommt, beginnt die Wirkungsebene bei den Kindern: Von der aktiven Teilnahme über den Aufbau sozial-emotionaler Kompetenzen bis hin zur Stärkung personaler Schutzfaktoren wie Selbstvertrauen, sozialen Fähigkeiten und Resilienz. Insgesamt unterscheidet In safe hands e.V. dabei drei Stufen der Qualitätsmessung und drei Wirkungsstufen. Seit 2018 wird die Wirkung des Programms kontinuierlich mit wissenschaftlicher Unterstützung und auf Basis einer mehrjährigen Längsschnittstudie evaluiert.

Das deutsche Sozialunternehmen everwave setzt technologische Innovationen ein, um Plastikmüll in Flüssen weltweit abzufangen, bevor dieser in die Ozeane gelangt. Um das Wachstum des Sozialunternehmens ökologisch nachhaltig zu gestalten, nutzt everwave unter anderem ein innovatives Impact-Linked-Finance-Instrument. Der Clou dabei: Die Rückzahlungsobergrenze der Finanzierung ist direkt an das Erreichen messbarer Impact-Metriken gekoppelt. Diese Transaktion markiert einen Wendepunkt für die hiesige Finanzierungslandschaft, da sie als eine der ersten in Deutschland zeigt, wie Impact-Linked-Finance-Komponenten genutzt werden können, um Kapital gezielt und wirkungsorientiert in Sozialunternehmen zu lenken. 

everwave packt ein systemisches Problem an der Wurzel 

everwave wurde 2018 in Deutschland gegründet und agiert an der Schnittstelle von Umweltschutz und Hochtechnologie. Das Sozialunternehmen entwickelt und betreibt spezialisierte Müllsammelboote sowie innovative Barrieresysteme, die Müll effektiv aus Wasserwegen extrahieren. 

Der Fokus liegt dabei auf Regionen in Europa sowie in Schwellenländern, in denen die Abfallentsorgungsinfrastruktur unzureichend ist und Reinigungseinsätze aufgrund mangelnder Rentabilität oft ausbleiben. Über ein zertifiziertes System von Plastic Credits schafft everwave einen Markt für diese ökologische Dienstleistung: Corporate Partner können die verifizierte Entfernung von Plastikmüll finanzieren, um so aktiv zur Verbesserung ihrer Nachhaltigkeitsbilanz beizutragen. 

Die globalen Statistiken sind alarmierend: Jährlich gelangen schätzungsweise 19 bis 23 Millionen Tonnen Plastikmüll in aquatische Ökosysteme. Flüsse fungieren dabei als „Autobahnen“ für den Abfall. Einmal im Ozean angekommen, ist die Bergung des Mülls technisch kaum mehr möglich und ökonomisch extrem kostspielig. 

Für ein skalierendes Sozialunternehmen wie everwave besteht die Herausforderung darin, das Wachstum so zu finanzieren, dass die ökologische Mission im Mittelpunkt bleibt. Häufig führt eine rein renditeorientierte Skalierung dazu, dass operative Effizienz über maximale Wirkung priorisiert wird, sobald der Kostendruck steigt. Um diesem Risiko entgegenzuwirken, braucht es Finanzierungsinstrumente, die finanzielle Anreize direkt an die Wirkung koppeln und so gezielt wirkungsorientiertes Wachstum fördern. 

© everwave

Die erste Impact-Linked Finance Transaktion in Deutschland 

Im Rahmen einer Finanzierungsrunde sicherte sich everwave vom European Social Innovation and Impact Fund (ESIIF) ein Mezzanine-Darlehen. Die Impact-Linked Finance Komponente der Finanzierung wurde von Roots of Impact strukturiert und durch FASE unterstützt. Das Modell basiert auf dem Prinzip der wirkungsorientierten Incentivierung: 

• Finanzielle Basis: Das Darlehen sieht eine reguläre Rückzahlungsobergrenze vom Zweifachen des Kapitals (2,0x) vor. 

• Wirkungsbasierte Reduktion: Die Rückzahlungsobergrenze sinkt linear mit zunehmender Erreichung der vordefinierten Wirkungsziele (Impact Incentives). Innerhalb des Korridors zwischen Mindest- und Zielwert gilt: Je höher die Wirkung, desto niedriger die Rückzahlungslast. 
  
• Belohnung: Bei vollständiger Zielerreichung sinkt der Rückzahlungsdeckel auf das 1,8-fache. everwave „verdient“ sich somit durch ökologische Leistung eine Ersparnis von 0,2x des Kapitals. 

© Roots of Impact

Messbare Wirkung: Die zwei Säulen der Incentivierung 

Die Vereinbarung definiert für den Zeitraum 2025 bis 2029 zwei Kern-Metriken, die regelmäßig überprüft werden: 

1. Waste Collected (80 % Gewichtung): Diese Metrik belohnt die schiere Menge des gesammelten Abfalls. Dabei wird vorausgesetzt, dass die Sammlung nach den aktuellen oder sogar verbesserten Qualitätsstandards erfolgt. Dies bildet das Rückgrat der ökologischen Mission.
   
2. Waste Analyzed with AI (20 % Gewichtung): Hier liegt der Fokus auf der technologischen Innovation. Durch den Einsatz von KI-gestützten Systemen wird der gesammelte Müll analysiert, um wertvolle Daten über die Zusammensetzung und Herkunft der Verschmutzung zu gewinnen. Dies ermöglicht nicht nur effizientere Einsätze, sondern schafft auch die notwendige Transparenz für Partner:innen und Stakeholder. 

Der entscheidende Vorteil dieser Kopplung liegt in der sogenannten Impact Additionalität. Die Anreize sind so gestaltet, dass sie nicht lediglich Aktivitäten belohnen, die das Unternehmen ohnehin im Standardbetrieb durchführen würde. Stattdessen sind die Sammelziele bewusst herausfordernd formuliert, um den Fokus konsequent auf das Kerngeschäft – das Sammeln von Müll – zu lenken und dieses gegenüber alternativen Einnahmequellen klar zu priorisieren. Indem gezielt Anreize für ambitionierte Mengen, höhere Qualitätsstandards und technologische Pionierarbeit gesetzt werden, entsteht ein zusätzlicher, messbarer Impact für die Umwelt, der weit über das übliche Maß hinausgeht. 

© everwave

Ein Impuls für den Impact Investment Sektor 

Diese Transaktion ist die erste ihrer Art in Deutschland und Clemens Feigl, CEO von everwave, betont die Bedeutung dieses Ansatzes: 

“Wirkungsorientierte Geschäftsmodelle sollten kein „Nice-to-have“ sein, sondern auch klare Vorteile in Bezug auf Finanzierungsmechanismen haben. Mit Impact-Linked-Finance haben wir gezeigt, dass dies nicht nur möglich, sondern auch wirtschaftlich tragfähig ist und wir hoffen, dass weitere Unternehmen von dieser Art der Finanzierung profitieren.” 

Clemens Feigl, CEO, everwave

Der Fall everwave dient als Blaupause für den gesamten Sektor. Er demonstriert, dass Kapital nicht nur Mittel zum Zweck ist, sondern durch intelligente Gestaltung zum Beschleuniger für messbare, positive Wirkung wird. Die Fallstudie verdeutlicht somit das enorme Potenzial von Impact-Linked Finance für Sozialunternehmen: Durch finanzielle Anreize werden sie unmittelbar für ihren ökologischen oder sozialen Impact belohnt, was es ihnen ermöglicht, ihre Mission ohne strategische Kompromisse zu skalieren. 

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Mehr Informationen zu Impact-Linked Finance und Hilfestellungen für Sozialunternehmen über die Social Finance Academy erhalten Sie bei Karoline Rodriguez Rivera (krodriguez@roots-of-impact.org).

© Roots of Impact & FASE

Manchmal liegt der nächste Schritt nicht im Neuen, sondern im Blick auf das Bestehende. So auch in der Zusammenarbeit zwischen Eleven und wellcome. Im Mittelpunkt steht die Frage, was eine Organisation braucht, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Es geht um starke Strukturen, gelingende Übergänge und ein stabiles Team – kurz: um die Grundlagen, auf denen Wirkung wachsen kann. 

Eleven fördert entlang der Bildungskette – von früher Kindheit bis zum Übergang ins Berufsleben. Im Zentrum steht dabei nicht das einzelne Projekt, sondern die Frage, wie sich Bildungsbiografien gerechter, durchlässiger und nachhaltiger gestalten lassen können. wellcome entlastet, berät und vernetzt Eltern, damit ihre Kinder gut aufwachsen und legt damit auch die Grundlagen für frühe Bildung. Die Organisation unterstützt junge Familien in den ersten Lebensjahren mit praktischer Hilfe durch Ehrenamtliche und durch fachliche Beratung, um Eltern im Alltag zu entlasten und Orientierung zu geben.  

^{© Erik Hartung}

Bereits mit der Gründung von Eleven wurde ein Förderansatz gewählt, der auf Nähe, Vertrauen und langfristige Entwicklung setzt. Damit werden Voraussetzungen geschaffen, die die strategische Weiterentwicklung ermöglicht. Organisationen werden nicht nur finanziell unterstützt, sondern im gemeinsamen Austausch begleitet. Ein zentrales Element dieser Zusammenarbeit ist das regelmäßige Treffen der Geschäftsführenden aller geförderten Organisationen. Es wurde ins Leben gerufen, um einen Raum für ehrlichen Austausch zu schaffen – über Strategien, über das, was gelingt, und vor allem über das, was herausfordert. 

Im Zentrum steht die Überzeugung, dass Probleme kein Ausnahmezustand sind, sondern Teil jeder Organisationsentwicklung. Die Treffen fördern eine Atmosphäre, in der Unsicherheiten offen benannt werden können. So entsteht nicht nur ein starkes Netzwerk unter den Organisationen, sondern auch eine Beziehung zu Eleven, die auf Dialog und Verständnis aufbaut. 

Was in der Wirtschaft normal ist, fehlt oft im sozialen Sektor 

Transformationsprozesse gehören zum unternehmerischen Alltag – und sind gleichzeitig die Phasen, in denen Organisationen am verletzlichsten sind. 
Während in der klassischen Wirtschaft Kapital für solche Übergänge bereitgestellt wird – etwa in Form von Venture Capital für Wachstum –, sind solche Phasen in der philanthropischen Förderung oft unterfinanziert oder werden gar nicht erst als förderwürdig betrachtet. 

Eleven denkt hier anders: Nicht das nächste Projekt, sondern der nächste Entwicklungsschritt der Organisation steht im Fokus. So wurde wellcome in zwei aufeinanderfolgenden Förderperioden durch komplexe Transformationsprozesse begleitet, mit einem Verständnis für Dynamik, Risiko und die Notwendigkeit langfristiger Partnerschaft. 

Erste Förderperiode (2020–2023) 

Im Zentrum der ersten Förderung stand die organisationale Weiterentwicklung von wellcome. 
Die verschiedenen Angebote, die bis dahin nebeneinander existierten, sollten unter einer gemeinsamen strategischen Klammer zusammengeführt werden. Ziel war es, interne Zusammenarbeit zu stärken, digitale und analoge Angebote besser zu verzahnen und eine kohärente Außenwirkung zu schaffen. Die Förderung ermöglichte nicht nur Zeit und Struktur für diese strategische Arbeit, sondern auch die Chance, sie im eigenen Tempo zu durchlaufen. 

Zweite Förderperiode (2023–2025) 

Die zweite Förderphase fiel in eine für wellcome herausfordernde Zeit. 
Nach dem plötzlichen, tragischen Verlust der Co-Geschäftsführung stand die Organisation vor der schwierigen Aufgabe, den begonnenen Nachfolgeprozess neu zu denken. Der Verlust war menschlich wie strukturell ein tiefer Einschnitt. 

In dieser Situation zeigte sich, wie wichtig eine gewachsene Vertrauensbasis ist.  
Eine neue Geschäftsführung sollte aufgebaut werden, mit der nötigen Zeit, Ruhe und finanziellen Sicherheit, um Verantwortung schrittweise übernehmen zu können. 

^{© Marco Piunti / iStock}

„Gerade in Zeiten des Umbruchs haben wir gespürt, wie wertvoll eine Förderung ist, die uns nicht in Projekten, sondern in unserer ganzen Organisation stärkt. Diese Form von Partnerschaft gibt uns Stabilität – und die Freiheit, mutig in die Zukunft zu denken.“ – Rose Volz-Schmidt, Gründerin von wellcome.  

Solche Phasen lassen sich kaum in Kennzahlen messen und doch sind sie zentral für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Genau hier braucht es Förderpartnerschaften, die mitdenken und mittragen, ohne zu dominieren. Eleven hat in dieser Zeit gezeigt, wie strukturelle Förderung auch in sensiblen Momenten wirksam sein kann und warum genau solche Formen der Zusammenarbeit in diesem Sektor dringend gebraucht werden.  Mit der degressiven Finanzierung einer doppelten Geschäftsführung hat Eleven einen reibungslosen Übergang der Geschäftsführung ermöglicht und damit signifikant zur Stabilisierung der Organisation beigetragen. 

Was wir daraus lernen können 

Strukturelle Förderung stellt besondere Anforderungen: Prozesse sind oft schwer messbar, Erfolge zeigen sich nicht unmittelbar – und gerade in unvorhergesehenen Situationen, braucht es Flexibilität und Haltung statt fertiger Lösungen. Es bedeutet, vorausschauend zu investieren, auch wenn der direkte Nutzen nicht sofort sichtbar ist. Derartige Prozesse sind in Strukturen, die auf konkrete Projektförderungen ausgerichtet sind, heute noch schwer umzusetzen.  

Dieses Beispiel zeigt aber: auch Stiftungen können unternehmerisch handeln, indem sie Organisationen langfristig begleiten und ihre Grundlagen stärken. Für Soziale Innovation ist dies immer noch entscheidend. Viele wirksame Organisationen scheitern nicht an ihren Ideen, sondern an fehlenden Mitteln für ihre Weiterentwicklung. Förderung, die auf Strukturen zielt, kann hier den Unterschied machen. 

„Viele Organisationen scheitern nicht an ihren Ideen, sondern daran, dass sie keine Mittel haben, ihre Strukturen weiterzuentwickeln. Eleven hat verstanden, dass echte soziale Innovation nur dort entsteht, wo man diese Grundlagen stärkt.“  – Ilsabe von Campenhause, Geschäftsfüherin der wellcome gGmbH

^{© wellcome gGbmH}

^{Dieser Artikel wurde verfasst von Angelika Tews}

Die ReDI School of Digital Integration (ReDI) bietet kostenfreie IT- und Digitalkurse für Menschen mit Flucht- und Migrationsgeschichte sowie andere benachteiligte Gruppen, um ihnen durch digitale Bildung, Mentoring und Unternehmensnetzwerke den Einstieg in Arbeit oder Ausbildung zu erleichtern. Seit 2017 arbeitet ReDI mit der Stadt München in einem besonderen Fördermodell zusammen: Über das Münchner Beschäftigungs- und Qualifizierungsprogramm (MBQ) werden Personalstellen nach TV-öD im Rahmen sogenannter freiwilliger Leistungen finanziert, gekoppelt an gemeinsam vereinbarte Zielzahlen zu Teilnehmenden.

Ein Modell jenseits klassischer Förderwege

Das Fördermodell zwischen der Stadt München und der ReDI School unterscheidet sich deutlich von klassischen Verfahren der Arbeitsmarktförderung. Statt eine Maßnahme mit festgelegten Inhalten, Laufzeiten und Nachweispflichten zu finanzieren, werden bei ReDI Personalstellen gefördert. Sachkosten werden nicht übernommen. Die Organisation erhält den Freiraum, ihre Lehr- und Betreuungsangebote flexibel an den Bedarf der Teilnehmenden und den nachgefragten Qualifikationsanforderungen in der IT anzupassen. Es handelt sich nicht um eine Vollfinanzierung, sondern um eine Art Strukturförderung, die Handlungsspielräume eröffnet und Innovation ermöglicht. Gesteuert wird über vereinbarte Zielzahlen zu Teilnehmenden und erfolgreiche Abschlüsse – also output-, nicht input-orientiert. Das Modell setzt auf Kooperation und Vertrauen zwischen Verwaltung und Träger, statt auf starre Vorgaben und formale Kontrolle. Und trotzdem wird am Ende selbstverständlich entsprechend den gesetzlichen Regelungen im Zuschusswesen abgerechnet.

Besonders ist, dass sich die Stadt bewusst auf einen jungen Träger eingelassen hat, der nicht alle formalen Voraussetzungen wie lange Referenzlisten oder Zertifizierungen erfüllt. Die Zusammenarbeit erfolgt auf Augenhöhe, mit Offenheit für neue Formate und realistischen Zielsetzungen.

ReDI Talent Summit am 21.07. im Munich Urban Colab © Tamas Sinko

Einstieg über das städtische Beschäftigungsprogramm

Die Zusammenarbeit begann 2016 auf Initiative der Stadt. Das Referat für Arbeit und Wirtschaft ging aktiv auf ReDI zu. Über das MBQ wurde eine Fördermöglichkeit geschaffen, die der Stadtrat beschließen musste. Grundlage ist eine Zielvereinbarung, etwa über die Zahl der jährlich zu schulenden Teilnehmenden. Die vereinbarten Ziele wurden in den ersten Jahren deutlich übertroffen – teilweise erreichte ReDI mehr als 500 Teilnehmende pro Jahr, obwohl anfangs mit 150 gerechnet wurde.

„Unser Modell funktioniert nur, weil uns die Stadt München als echter Partner auf Augenhöhe begegnet – mit Offenheit, Vertrauen und realistischen Zielsetzungen. Das ist alles andere als selbstverständlich für ein junges Sozialunternehmen.“

— Birgit Köbl, Leitung Standort München, ReDI School

Mehrwert für die Stadt
Aus Sicht des MBQ bringt die Kooperation mit ReDI viele Vorteile:

• ReDI erweitert das städtische Bildungsangebot um agile, digital ausgerichtete Formate

• Besonders schwer erreichbare Gruppen, etwa geflüchtete Frauen, konnten erfolgreich aktiviert werden

• Die Programme fördern nicht nur Qualifikation, sondern stärken auch Selbstbewusstsein und Zugehörigkeit

• Durch die Zusammenarbeit konnte sich die Stadt bei nationalen und europäischen Programmen profilieren, etwa beim Eurocities Award
  

„Wir schätzen an der ReDI School insbesondere ihre innovativen Ansätze, den Fokus auf die IT-Branche und die Fähigkeit, eine starke Community zu schaffen, in der Engagement von Unternehmen, IT-Fachkräften sowie Ehrenamtlichen wirkungsvoll eingebunden wird.“

— Dr. Petra Schütt, Leiterin MBQ, Kommunale Beschäftigungspolitik und Qualifizierung

Hürden für Skalierung und Verstetigung

Trotz des Erfolgs bleibt das Modell in München bislang eine Ausnahme. Eine Übertragung in andere Städte gestaltet sich schwierig:

• Viele Kommunen haben keine passenden Förderstrukturen für nicht-standardisierte Angebote

• „Not-invented-here“-Denken erschwert die Übernahme von außen entwickelten Konzepten

• Förderungen über Jobcenter sind an enge gesetzliche Vorgaben gebunden und schwer mit wirkungsorientierten Zielen zu verbinden

• Kleinere Sozialunternehmen ohne stabile Netzwerke oder Rückhalt in der Verwaltung haben es besonders schwer, in öffentliche Förderung aufgenommen zu werden
  

ReDI Talent Summit am 21.07. im Munich Urban Colab ©Tamas Sinko.

Die Kooperation zwischen der ReDI School und der Stadt München ist ein Beispiel für innovative kommunale Zusammenarbeit: gezielte Personalstellenförderung, gekoppelt an gemeinsame Zielvereinbarungen, Offenheit für neue Partner:innen und Verzicht auf starre Standardanforderungen. Sie zeigt, dass Kommunen wirksame Lösungen fördern können, wenn sie bereit sind, Strukturen flexibel anzupassen – und dass dies für kleine Sozialunternehmen oft entscheidend ist.

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Ansprechpartner:innen

Birgit Köbl
Head of Munich Location, ReDI School of Digital Integration
birgit@redi-school.org
www.redi-school.org/munich

Dr. Petra Schütt
Leiterin MBQ, Kommunale Beschäftigungspolitik und Qualifizierung
Referat für Arbeit und Wirtschaft
Website MBQ: www.muenchen.de/mbq

Gerade junge Geflüchtete fallen am Übergang von der Schule in den Beruf besonders häufig durchs Raster. Sie kämpfen mit sprachlichen, rechtlichen und sozialen Hürden und treffen auf ein stark verfahrensorientiertes System. Die gemeinnützige Initiative JOBLINGE unterstützt seit 2008 arbeitslose junge Menschen beim Einstieg in Ausbildung – mit Vermittlungsquoten von bis zu 80 Prozent und einer kumulierten Nachhaltigkeitsquote^[1][2] von 84 Prozent seit Gründung der Initiative.

Seit 2016 richtet sich das eigens entwickelte Kompass-Programm gezielt an junge Geflüchtete. Auch in den regulären Programmen gibt es spezielle Module für diese Zielgruppe. An rund 30 Standorten bundesweit steht individuelle Förderung im Fokus: 1:1-Mentoring, praxisnahe Berufsorientierung, digitale Kompetenzen und Ausbildungsbegleitung – getragen von einem aktivierenden und potenzialorientierten Ansatz. Viele dieser wirksamen Bausteine, etwa Mentoring, MINT-Angebote oder kulturelle Teilhabe, werden durch öffentliche Mittel jedoch nicht oder nur unzureichend finanziert. Dadurch entsteht eine durchschnittliche Finanzierungslücke von rund 1.400 Euro pro Vermittlung.

Um diese Lücke systematisch zu schließen, haben JOBLINGE und The Human Safety Net (Generali) den Outcome-First Apprenticeship Fund (OFAF) entwickelt – einen philanthropisch orientierten Outcome-Fund, der neue Wege in der Wirkungssteuerung und Mittelvergabe geht. Zugleich ist der Fund für die beiden Partner ein wichtiges Leuchtturm-Projekt, um zu zeigen wie erfolgreiche Arbeitsmarktintegration für junge Geflüchtete gelingen und gemeinsam finanziert werden kann.

© The Human Safety Net

Outcomes statt Inputs: Der OFAF-Ansatz

Kernidee des OFAF ist eine einfache, aber wirkungsvolle Logik: Finanziert wird nicht die Teilnahme, sondern der nachgewiesene Vermittlungserfolg. Erst wenn ein:e Teilnehmer:in erfolgreich in eine Ausbildung vermittelt wurde, kann der entsprechende JOBLINGE-Standort Mittel aus dem Fund abrufen. Der Prämienabruf erfolgt zentral und gebündelt – zweimal jährlich, anhand klar definierter, standardisierter Kriterien. Als etablierte Initiative mit über 17 Jahren Erfahrung ist JOBLINGE dabei in der Lage, in Vorleistung zu gehen, denn eine Outcome-Finanzierung stellt Organisationen immer auch vor Fragen der Finanzierung von z.B. Anfangskosten.

Der Fund vergütet im Erfolgsfall also gezielt jene für eine erfolgreiche Vermittlung entstandenen Kosten, welche den Standorten bundesweit durchschnittlich entstehen (z.B. für innovative Ansätze, das 1:1-Mentoring oder eine MINT-Qualifizierung). Diese nachweislich zentralen Faktoren für eine erfolgreiche Integration werden bei der öffentlichen Förderung arbeitsmarktbezogener Maßnahmen oft gar nicht oder nur unzureichend berücksichtigt. Auch hier soll durch den OFAF gezeigt werden, welche Vorteile aus Sicht des Staates in einer veränderten Finanzierungslogik liegen: Die Steuerung vom Ziel her anstatt über die Vorgabe starrer Kriterien ermöglicht Innovation und Flexibilität in den Programmen.

Öffentliche Mittel outcome-basiert hebeln

Der OFAF ersetzt keine staatlichen Mittel, sondern ergänzt sie gezielt dort, wo Wirkung entsteht, aber öffentliche Förderung endet. Die Grundstruktur der JOBLINGE-Programme wird weiterhin durch öffentliche Mittel (ca. 60% des jährlichen Budgets) vor allem auf kommunaler Ebene (Jobcenter, Agentur für Arbeit) sowie teilweise aus Landesprogrammen finanziert. Der Fund wirkt als strategischer Hebel, um diese Struktur wirkungsvoller zu machen und hebelt so laut den Berechnungen der Initiatoren bis zu 2.1 Mio. € an öffentlichen Geldern bis Ende 2025. Zugleich demonstriert der Fund, wie Mittel im Bereich der Arbeitsmarktintegration outcome-basiert ausgegeben werden können – ein Feld, in dem vor allem öffentliche Mittel nach wie vor auf Basis starrer Input-Kriterien vergeben werden.

© Joblinge e. V.

Das Ergebnis für JOBLINGE: Gesicherte Qualität, mehr Planungssicherheit und dadurch mehr Spielraum bei lokalen Besonderheiten. Bundesweit können JOBLINGE-Standorte gezielt auf die Prämienmittel zugreifen – als Hebel und Verstärker für bestehende Finanzierungsmodelle. Bis 2026 sollen rund 1.000 Geflüchtete mithilfe des OFAF erfolgreich in Ausbildung vermittelt werden. Die OFAF-Community steht dabei auch weiteren Förderpartner:innen offen, die in soziale Wirkung investieren wollen – ohne Umwege, aber mit klar messbaren Ergebnissen. Mit diesem Ziel haben seit Aufsetzen des Funds mehrere Stiftungen zusätzliche Fördermittel in den OFAF gegeben.

„Der OFAF ermöglicht es uns, unsere Programme auch dort aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln, wo öffentliche Förderstrukturen nicht ausreichen. Er macht Wirkung sichtbar – und zugleich finanzierbar.“

– Jan Boskamp, Director Collective Impact, JOBLINGE

Ein Impuls für outcome-basierte Arbeitsmarktintegration

Der Outcome-First Apprenticeship Fund (OFAF) schließt nicht nur eine Finanzierungslücke – er steht auch exemplarisch für eine veränderte Finanzierungslogik, welche sich JOBLINGE und Generali / The Human Safety Net auch im öffentlichen Sektor wünschen: Statt Mittel pauschal nach Maßnahmendauer oder Teilnehmendenzahlen zu vergeben, werden gezielt erreichte Ergebnisse finanziert – konkrete Ausbildungsperspektiven für junge Menschen mit Fluchterfahrung.

„Mit dem OFAF wollen wir zeigen, dass outcomes-basierte Förderung auch ohne komplexe und teure Strukturen auskommen kann. Perspektivisch wünschen wir uns, dass die öffentliche Hand stärker in die Rolle des „Outcome Payers“ hineinwächst – also dann zahlt, wenn Integration tatsächlich gelingt. Private Partner wie Generali könnten in einem solchen Modell künftig auch die Vorfinanzierung übernehmen und so gemeinsam mit dem Staat tragfähige Strukturen für eine neue Generation sozialer Förderung schaffen. “

Patrick Hoffmann, Head of Public Affairs and Social Responsibility, Generali Deutschland

Dass sich diese Wirkung auf individueller Ebene auch volkswirtschaftlich rechnet, zeigen Berechnungen von JOBLINGE aus dem Jahr 2015: Aus Perspektive des Staates rechnet sich das Investment ins JOBLINGE-Programm im Vergleich zu anhaltender Arbeitslosigkeit zeitnah: Bereits nach rund 3,25 Jahren ist der Break-even erreicht, weil Steuer- und Sozialbeiträge die Programmkosten übersteigen. Nach zehn Jahren lässt sich ein volkswirtschaftlicher Return von über 139.000 pro nachhaltige Vermittlung zeigen^[3]. Gerade in Zeiten knapper Haushaltsmittel und wachsender sozialer Herausforderungen bietet der OFAF einen praxisnahen Ansatz, wie die öffentliche Finanzierungslogik wirkungsorientierter gestaltet werden kann.

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Mehr Informationen zum OFAF und zur Beteiligung an der OFAF-Community erhalten Sie bei Patrick Hoffmann (patrick.hoffmann@generali.com) & Jan Boskamp (jan.boskamp@joblinge.de).

© The Human Safety Net & Joblinge e. V.

[1] Die Nachhaltigkeitsquote misst die Anzahl der vermittelten Teilnehmenden, die sechs Monate nach Ausbildungsstart noch in Ausbildung sind

[2] Für mehr Infos und Hintergründen: https://www.joblinge.de/presse/

[3] Berechnung aus dem Jahr 2015 – mit erhöhten Regelsätzen im Bürgergeld sowie unter Einbezug v. Inflation ist von jew. höheren Werten bei Kosten und Ersparnissen auszugehen. Quelle: Höpfer, R. (2015): Die JOBLINGE-Initiative – eine volkswirtschaftliche Betrachtung, in: Funk, R./Hummel, N. (Hg.): Tagungsband zu 11. Wiesbadener Gesprächen zur Sozialpolitik: Gemeinsam gegen Jugendarbeitslosigkeit – Das Erfolgsmodell der JOBLINGE (FAZ Buch), S.252-262.

Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie Affirmative durch eine unternehmerische Förderstrategie mit freien Mitteln gezielt Risiken eingeht, um langfristige und systemische Veränderungen zu ermöglichen. Angefangen mit einer Begleitung noch vor der Gründung, unterstützt Affirmative den Bundesverband soziales Mentoring heute mit einer flexiblen Förderung.

Affirmative fördert Organisationen, die Chancengerechtigkeit im Bildungssystem vorantreiben, da in Deutschland der sozioökonomische Hintergrund noch immer maßgeblich über den Bildungserfolg junger Menschen entscheidet. Der Bundesverband soziales Mentoring stärkt soziales Mentoring als Instrument für Bildungsgerechtigkeit und Teilhabechancen. Er vernetzt Organisationen, fördert den Austausch bewährter Methoden, setzt sich für bessere Rahmenbedingungen ein und vertieft so nachhaltig die Wirkung von sozialem Mentoring.

Strategische Förderung für systemische Veränderung 

Durch die Entscheidung über Förderansätze und -prozesse kann eine Stiftung auf verschiedenen Ebenen wirken – sei es durch die direkte Unterstützung operativer Organisationen oder die Förderung übergeordneter Meta-Strukturen. Soziales Mentoring ist eine wissenschaftlich bewährte Methode, für die sich Affirmative bewusst aufgrund ihrer nachgewiesenen Wirkung auf Bildungsperspektiven von Kindern und Jugendlichen entschied. 

Parallel zu diesem Entscheidungsprozess wurde der Bundesverband soziales Mentoring gegründet. Für Affirmative, die möglichst viele Organisationen erreichen wollte, entstand hier die Möglichkeit, ihre Wirkung auf einer Meta-Ebene zu verstärken und systemische Veränderungen anzustoßen. Schrittweise entwickelte sich eine Förderbeziehung, die kontinuierlich reflektiert und angepasst wurde. 

Dabei wurde stets eine lernende Haltung verfolgt: In regelmäßigen Gesprächen wurden Herausforderungen, Visionen und sinnvolle Unterstützungsformen diskutiert. Wie bereits in anderen Fällen zeigte sich, dass eine klassische Projektförderung für eine Organisation mit systemischer Ausrichtung nicht zielführend gewesen wäre. Der Verband befand sich noch im Aufbau, und flexible Strukturen waren entscheidend, um schnell auf neue Möglichkeiten reagieren zu können. Starre Vorgaben hätten diesen Prozess eingeschränkt. 

Vertrauen als Kern der Förderbeziehung 

Die Entscheidung für eine langfristige Förderung entstand organisch aus diesem Austausch – in dem Wissen, dass systemische Wirkung Zeit braucht und gerade Meta-Strukturen langfristig wachsen müssen. Mit der Förderzusage übernahm Affirmative ein klares Commitment,  den Verband über Jahre hinweg als verlässliche Partnerin zu begleiten und so nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen. 

Ausschlaggebend war jedoch auch das Vertrauen in ein diverses Team, das Erfahrung aus verschiedenen Perspektiven mitbrachte: Verbandserfahrung, Expertise im Mentoring sowie Einblicke aus fördernden Organisationen. Ähnlich wie in der Venture-Capital-Welt basierte die Entscheidung auch auf dem Potenzial des Teams und seiner Umsetzungsstärke.  

Herausforderungen und neue Dynamiken in der Zusammenarbeit 

Eine der Herausforderungen bestand darin, eine flexible Zusammenarbeit zu gestalten, die sowohl den Bedürfnissen des Verbands als auch den Anforderungen von Affirmative gerecht wurde. Klassische Berichtsformate und feste Zielvorgaben waren in der Aufbauphase nicht praktikabel, gleichzeitig sollte sichergestellt werden, dass die Mittel wirkungsvoll eingesetzt weurden. Anfangs zeigte sich zudem eine gewisse Zurückhaltung, offen über Herausforderungen zu sprechen – ein typisches Muster in der Förderlandschaft, da Organisationen oft vor allem Erfolge kommunizieren, um ihre Finanzierung nicht zu gefährden. Doch eine lernende Haltung und vertrauensvolle Förderung bedeuten auch, Räume zu schaffen, in denen Herausforderungen offen benannt und gemeinsam gelöst werden können. 

Eine Lösung lag in flexiblen Meilensteinen, die sich an den tatsächlichen Entwicklungsfortschritten orientieren. Statt eines starren Förderplans gibt es offene gemeinsame Reflexion: Was wurde erreicht? Wo gab es unerwartete Herausforderungen? Welche nächsten Schritte sind sinnvoll? Affirmative versteht sich dabei als strategische Partnerin, die den Verband in seiner Entwicklung begleitet. Die Förderung wird jährlich neu entschieden – nicht als Druckmittel, sondern als Chance, gemeinsam zu reflektieren und Prioritäten anzupassen. Klassische Berichtspflichten wurden bewusst ersetzt durch regelmäßige Gespräche und eine enge inhaltliche Begleitung. 

Fazit: Mehr Mut zu flexiblen Partnerschaften 

Die Vorteile dieser flexiblen Förderung zeigen sich auf beiden Seiten: Der Verband kann sich strategisch entwickeln, ohne sich in kurzfristigen Förderlogiken zu verfangen. Gleichzeitig erhält Affirmative tiefere Einblicke in die Herausforderungen und Möglichkeiten des Feldes, was ihre eigene Förderstrategie schärft. 

Die Geschichte von Affirmative und des Bundesverbands soziales Mentoring zeigt, dass langfristige und flexible Förderung möglich ist – wenn Stiftungen bereit sind, ihre Rolle neu zu definieren. Es geht nicht darum, unkontrolliert Mittel zu vergeben, sondern darum, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe zu etablieren und damit kein willkürliches, sondern kalkuliertes Risiko einzugehen – mit der Absicht, langfristig, nachhaltig und systemisch Wirkung zu erzielen. 

^{Dieser Artikel wurde verfasst von Angelika Tews}