Für Sozialinnovator:innen

Manchmal liegt der nächste Schritt nicht im Neuen, sondern im Blick auf das Bestehende. So auch in der Zusammenarbeit zwischen Eleven und wellcome. Im Mittelpunkt steht die Frage, was eine Organisation braucht, um ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Es geht um starke Strukturen, gelingende Übergänge und ein stabiles Team – kurz: um die Grundlagen, auf denen Wirkung wachsen kann. 

Eleven fördert entlang der Bildungskette – von früher Kindheit bis zum Übergang ins Berufsleben. Im Zentrum steht dabei nicht das einzelne Projekt, sondern die Frage, wie sich Bildungsbiografien gerechter, durchlässiger und nachhaltiger gestalten lassen können. wellcome entlastet, berät und vernetzt Eltern, damit ihre Kinder gut aufwachsen und legt damit auch die Grundlagen für frühe Bildung. Die Organisation unterstützt junge Familien in den ersten Lebensjahren mit praktischer Hilfe durch Ehrenamtliche und durch fachliche Beratung, um Eltern im Alltag zu entlasten und Orientierung zu geben.  

^{© Erik Hartung}

Bereits mit der Gründung von Eleven wurde ein Förderansatz gewählt, der auf Nähe, Vertrauen und langfristige Entwicklung setzt. Damit werden Voraussetzungen geschaffen, die die strategische Weiterentwicklung ermöglicht. Organisationen werden nicht nur finanziell unterstützt, sondern im gemeinsamen Austausch begleitet. Ein zentrales Element dieser Zusammenarbeit ist das regelmäßige Treffen der Geschäftsführenden aller geförderten Organisationen. Es wurde ins Leben gerufen, um einen Raum für ehrlichen Austausch zu schaffen – über Strategien, über das, was gelingt, und vor allem über das, was herausfordert. 

Im Zentrum steht die Überzeugung, dass Probleme kein Ausnahmezustand sind, sondern Teil jeder Organisationsentwicklung. Die Treffen fördern eine Atmosphäre, in der Unsicherheiten offen benannt werden können. So entsteht nicht nur ein starkes Netzwerk unter den Organisationen, sondern auch eine Beziehung zu Eleven, die auf Dialog und Verständnis aufbaut. 

Was in der Wirtschaft normal ist, fehlt oft im sozialen Sektor 

Transformationsprozesse gehören zum unternehmerischen Alltag – und sind gleichzeitig die Phasen, in denen Organisationen am verletzlichsten sind. 
Während in der klassischen Wirtschaft Kapital für solche Übergänge bereitgestellt wird – etwa in Form von Venture Capital für Wachstum –, sind solche Phasen in der philanthropischen Förderung oft unterfinanziert oder werden gar nicht erst als förderwürdig betrachtet. 

Eleven denkt hier anders: Nicht das nächste Projekt, sondern der nächste Entwicklungsschritt der Organisation steht im Fokus. So wurde wellcome in zwei aufeinanderfolgenden Förderperioden durch komplexe Transformationsprozesse begleitet, mit einem Verständnis für Dynamik, Risiko und die Notwendigkeit langfristiger Partnerschaft. 

Erste Förderperiode (2020–2023) 

Im Zentrum der ersten Förderung stand die organisationale Weiterentwicklung von wellcome. 
Die verschiedenen Angebote, die bis dahin nebeneinander existierten, sollten unter einer gemeinsamen strategischen Klammer zusammengeführt werden. Ziel war es, interne Zusammenarbeit zu stärken, digitale und analoge Angebote besser zu verzahnen und eine kohärente Außenwirkung zu schaffen. Die Förderung ermöglichte nicht nur Zeit und Struktur für diese strategische Arbeit, sondern auch die Chance, sie im eigenen Tempo zu durchlaufen. 

Zweite Förderperiode (2023–2025) 

Die zweite Förderphase fiel in eine für wellcome herausfordernde Zeit. 
Nach dem plötzlichen, tragischen Verlust der Co-Geschäftsführung stand die Organisation vor der schwierigen Aufgabe, den begonnenen Nachfolgeprozess neu zu denken. Der Verlust war menschlich wie strukturell ein tiefer Einschnitt. 

In dieser Situation zeigte sich, wie wichtig eine gewachsene Vertrauensbasis ist.  
Eine neue Geschäftsführung sollte aufgebaut werden, mit der nötigen Zeit, Ruhe und finanziellen Sicherheit, um Verantwortung schrittweise übernehmen zu können. 

^{© Marco Piunti / iStock}

„Gerade in Zeiten des Umbruchs haben wir gespürt, wie wertvoll eine Förderung ist, die uns nicht in Projekten, sondern in unserer ganzen Organisation stärkt. Diese Form von Partnerschaft gibt uns Stabilität – und die Freiheit, mutig in die Zukunft zu denken.“ – Rose Volz-Schmidt, Gründerin von wellcome.  

Solche Phasen lassen sich kaum in Kennzahlen messen und doch sind sie zentral für die Zukunftsfähigkeit einer Organisation. Genau hier braucht es Förderpartnerschaften, die mitdenken und mittragen, ohne zu dominieren. Eleven hat in dieser Zeit gezeigt, wie strukturelle Förderung auch in sensiblen Momenten wirksam sein kann und warum genau solche Formen der Zusammenarbeit in diesem Sektor dringend gebraucht werden.  Mit der degressiven Finanzierung einer doppelten Geschäftsführung hat Eleven einen reibungslosen Übergang der Geschäftsführung ermöglicht und damit signifikant zur Stabilisierung der Organisation beigetragen. 

Was wir daraus lernen können 

Strukturelle Förderung stellt besondere Anforderungen: Prozesse sind oft schwer messbar, Erfolge zeigen sich nicht unmittelbar – und gerade in unvorhergesehenen Situationen, braucht es Flexibilität und Haltung statt fertiger Lösungen. Es bedeutet, vorausschauend zu investieren, auch wenn der direkte Nutzen nicht sofort sichtbar ist. Derartige Prozesse sind in Strukturen, die auf konkrete Projektförderungen ausgerichtet sind, heute noch schwer umzusetzen.  

Dieses Beispiel zeigt aber: auch Stiftungen können unternehmerisch handeln, indem sie Organisationen langfristig begleiten und ihre Grundlagen stärken. Für Soziale Innovation ist dies immer noch entscheidend. Viele wirksame Organisationen scheitern nicht an ihren Ideen, sondern an fehlenden Mitteln für ihre Weiterentwicklung. Förderung, die auf Strukturen zielt, kann hier den Unterschied machen. 

„Viele Organisationen scheitern nicht an ihren Ideen, sondern daran, dass sie keine Mittel haben, ihre Strukturen weiterzuentwickeln. Eleven hat verstanden, dass echte soziale Innovation nur dort entsteht, wo man diese Grundlagen stärkt.“  – Ilsabe von Campenhause, Geschäftsfüherin der wellcome gGmbH

^{© wellcome gGbmH}

Die ReDI School of Digital Integration (ReDI) bietet kostenfreie IT- und Digitalkurse für Menschen mit Flucht- und Migrationsgeschichte sowie andere benachteiligte Gruppen, um ihnen durch digitale Bildung, Mentoring und Unternehmensnetzwerke den Einstieg in Arbeit oder Ausbildung zu erleichtern. Seit 2017 arbeitet ReDI mit der Stadt München in einem besonderen Fördermodell zusammen: Über das Münchner Beschäftigungs- und Qualifizierungsprogramm (MBQ) werden Personalstellen nach TV-L im Rahmen sogenannter freiwilliger Leistungen finanziert, gekoppelt an gemeinsam vereinbarte Zielzahlen zu Teilnehmenden.

Ein Modell jenseits klassischer Förderwege

Das Fördermodell zwischen der Stadt München und der ReDI School unterscheidet sich deutlich von klassischen Verfahren der Arbeitsmarktförderung. Statt eine Maßnahme mit festgelegten Inhalten, Laufzeiten und Nachweispflichten zu finanzieren, werden bei ReDI gezielt Personalstellen gefördert. Sachkosten werden nicht übernommen. Die Organisation erhält damit Freiraum, ihre Lehr- und Betreuungsangebote flexibel an den Bedarf der Teilnehmenden anzupassen. Es handelt sich nicht um eine Vollfinanzierung, sondern um eine Art Strukturförderung, die Handlungsspielräume eröffnet und Innovation ermöglicht. Gesteuert wird über vereinbarte Zielzahlen zu Teilnehmenden – also output-, nicht input-orientiert. Das Modell setzt auf Kooperation und Vertrauen zwischen Verwaltung und Träger, statt auf starre Vorgaben und formale Kontrolle.

Besonders ist, dass sich die Stadt bewusst auf einen jungen Träger eingelassen hat, der nicht alle formalen Voraussetzungen wie lange Referenzlisten oder Zertifizierungen erfüllt. Die Zusammenarbeit erfolgt auf Augenhöhe, mit Offenheit für neue Formate und realistischen Zielsetzungen. Diese Haltung ist nicht selbstverständlich: In vielen Kommunen scheitern kleinere soziale Träger am Einstieg in öffentliche Förderung, weil Strukturen, Erfahrungen oder Eigenmittel fehlen. München hat hier bewusst die üblichen Hürden abgesenkt, um eine wirksame, digital ausgerichtete Lösung zu ermöglichen.

ReDI Talent Summit am 21.07. im Munich Urban Colab © Tamas Sinko

Einstieg über das städtische Beschäftigungsprogramm

Die Zusammenarbeit begann 2016 auf Initiative der Stadt. Das Referat für Arbeit und Wirtschaft ging aktiv auf ReDI zu. Über das MBQ wurde eine Fördermöglichkeit geschaffen, die der Stadtrat beschließen musste. Grundlage ist eine Zielvereinbarung, etwa über die Zahl der jährlich zu schulenden Teilnehmenden. Die vereinbarten Ziele wurden in den ersten Jahren deutlich übertroffen – teilweise erreichte ReDI mehr als 500 Teilnehmende pro Jahr, obwohl anfangs mit 150 gerechnet wurde.

„Unser Modell funktioniert nur, weil uns die Stadt München als echter Partner auf Augenhöhe begegnet – mit Offenheit, Vertrauen und realistischen Zielsetzungen. Das ist alles andere als selbstverständlich für ein junges Sozialunternehmen.“

— Birgit Köbl, Leitung Standort München, ReDI School

Mehrwert für die Stadt
Aus Sicht des MBQ bringt die Kooperation mit ReDI viele Vorteile:

• ReDI erweitert das städtische Bildungsangebot um agile, digital ausgerichtete Formate

• Besonders schwer erreichbare Gruppen, etwa geflüchtete Frauen, konnten erfolgreich aktiviert werden

• Die Programme fördern nicht nur Qualifikation, sondern stärken auch Selbstbewusstsein und Zugehörigkeit

• Durch die Zusammenarbeit konnte sich die Stadt bei nationalen und europäischen Programmen profilieren, etwa beim Eurocities Award
  

„Wir schätzen an der ReDI School insbesondere ihre innovativen Ansätze, den Fokus auf die IT-Branche und die Fähigkeit, eine starke Community zu schaffen, in der Engagement von Unternehmen, IT-Fachkräften sowie Ehrenamtlichen wirkungsvoll eingebunden wird.“

— Dr. Petra Schütt, Leiterin MBQ, Kommunale Beschäftigungspolitik und Qualifizierung

Hürden für Skalierung und Verstetigung

Trotz des Erfolgs bleibt das Modell in München bislang eine Ausnahme. Eine Übertragung in andere Städte gestaltet sich schwierig:

• Viele Kommunen haben keine passenden Förderstrukturen für nicht-standardisierte Angebote

• „Not-invented-here“-Denken erschwert die Übernahme von außen entwickelten Konzepten

• Förderungen über Jobcenter sind an enge gesetzliche Vorgaben gebunden und schwer mit wirkungsorientierten Zielen zu verbinden

• Kleinere Sozialunternehmen ohne stabile Netzwerke oder Rückhalt in der Verwaltung haben es besonders schwer, in öffentliche Förderung aufgenommen zu werden
  

ReDI Talent Summit am 21.07. im Munich Urban Colab ©Tamas Sinko.

Die Kooperation zwischen der ReDI School und der Stadt München ist ein Beispiel für innovative kommunale Zusammenarbeit: gezielte Personalstellenförderung, gekoppelt an gemeinsame Zielvereinbarungen, Offenheit für neue Partner:innen und Verzicht auf starre Standardanforderungen. Sie zeigt, dass Kommunen wirksame Lösungen fördern können, wenn sie bereit sind, Strukturen flexibel anzupassen – und dass dies für kleine Sozialunternehmen oft entscheidend ist.

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Ansprechpartner:innen

Birgit Köbl
Head of Munich Location, ReDI School of Digital Integration
birgit@redi-school.org
www.redi-school.org/munich

Dr. Petra Schütt
Leiterin MBQ, Kommunale Beschäftigungspolitik und Qualifizierung
Referat für Arbeit und Wirtschaft
Website MBQ: www.muenchen.de/mbq

Gerade junge Geflüchtete fallen am Übergang von der Schule in den Beruf besonders häufig durchs Raster. Sie kämpfen mit sprachlichen, rechtlichen und sozialen Hürden und treffen auf ein stark verfahrensorientiertes System. Die gemeinnützige Initiative JOBLINGE unterstützt seit 2008 arbeitslose junge Menschen beim Einstieg in Ausbildung – mit Vermittlungsquoten von bis zu 80 Prozent und einer kumulierten Nachhaltigkeitsquote^[1][2] von 84 Prozent seit Gründung der Initiative.

Seit 2016 richtet sich das eigens entwickelte Kompass-Programm gezielt an junge Geflüchtete. Auch in den regulären Programmen gibt es spezielle Module für diese Zielgruppe. An rund 30 Standorten bundesweit steht individuelle Förderung im Fokus: 1:1-Mentoring, praxisnahe Berufsorientierung, digitale Kompetenzen und Ausbildungsbegleitung – getragen von einem aktivierenden und potenzialorientierten Ansatz. Viele dieser wirksamen Bausteine, etwa Mentoring, MINT-Angebote oder kulturelle Teilhabe, werden durch öffentliche Mittel jedoch nicht oder nur unzureichend finanziert. Dadurch entsteht eine durchschnittliche Finanzierungslücke von rund 1.400 Euro pro Vermittlung.

Um diese Lücke systematisch zu schließen, haben JOBLINGE und The Human Safety Net (Generali) den Outcome-First Apprenticeship Fund (OFAF) entwickelt – einen philanthropisch orientierten Outcome-Fund, der neue Wege in der Wirkungssteuerung und Mittelvergabe geht. Zugleich ist der Fund für die beiden Partner ein wichtiges Leuchtturm-Projekt, um zu zeigen wie erfolgreiche Arbeitsmarktintegration für junge Geflüchtete gelingen und gemeinsam finanziert werden kann.

© The Human Safety Net

Outcomes statt Inputs: Der OFAF-Ansatz

Kernidee des OFAF ist eine einfache, aber wirkungsvolle Logik: Finanziert wird nicht die Teilnahme, sondern der nachgewiesene Vermittlungserfolg. Erst wenn ein:e Teilnehmer:in erfolgreich in eine Ausbildung vermittelt wurde, kann der entsprechende JOBLINGE-Standort Mittel aus dem Fund abrufen. Der Prämienabruf erfolgt zentral und gebündelt – zweimal jährlich, anhand klar definierter, standardisierter Kriterien. Als etablierte Initiative mit über 17 Jahren Erfahrung ist JOBLINGE dabei in der Lage, in Vorleistung zu gehen, denn eine Outcome-Finanzierung stellt Organisationen immer auch vor Fragen der Finanzierung von z.B. Anfangskosten.

Der Fund vergütet im Erfolgsfall also gezielt jene für eine erfolgreiche Vermittlung entstandenen Kosten, welche den Standorten bundesweit durchschnittlich entstehen (z.B. für innovative Ansätze, das 1:1-Mentoring oder eine MINT-Qualifizierung). Diese nachweislich zentralen Faktoren für eine erfolgreiche Integration werden bei der öffentlichen Förderung arbeitsmarktbezogener Maßnahmen oft gar nicht oder nur unzureichend berücksichtigt. Auch hier soll durch den OFAF gezeigt werden, welche Vorteile aus Sicht des Staates in einer veränderten Finanzierungslogik liegen: Die Steuerung vom Ziel her anstatt über die Vorgabe starrer Kriterien ermöglicht Innovation und Flexibilität in den Programmen.

Öffentliche Mittel outcome-basiert hebeln

Der OFAF ersetzt keine staatlichen Mittel, sondern ergänzt sie gezielt dort, wo Wirkung entsteht, aber öffentliche Förderung endet. Die Grundstruktur der JOBLINGE-Programme wird weiterhin durch öffentliche Mittel (ca. 60% des jährlichen Budgets) vor allem auf kommunaler Ebene (Jobcenter, Agentur für Arbeit) sowie teilweise aus Landesprogrammen finanziert. Der Fund wirkt als strategischer Hebel, um diese Struktur wirkungsvoller zu machen und hebelt so laut den Berechnungen der Initiatoren bis zu 2.1 Mio. € an öffentlichen Geldern bis Ende 2025. Zugleich demonstriert der Fund, wie Mittel im Bereich der Arbeitsmarktintegration outcome-basiert ausgegeben werden können – ein Feld, in dem vor allem öffentliche Mittel nach wie vor auf Basis starrer Input-Kriterien vergeben werden.

© Joblinge e. V.

Das Ergebnis für JOBLINGE: Gesicherte Qualität, mehr Planungssicherheit und dadurch mehr Spielraum bei lokalen Besonderheiten. Bundesweit können JOBLINGE-Standorte gezielt auf die Prämienmittel zugreifen – als Hebel und Verstärker für bestehende Finanzierungsmodelle. Bis 2026 sollen rund 1.000 Geflüchtete mithilfe des OFAF erfolgreich in Ausbildung vermittelt werden. Die OFAF-Community steht dabei auch weiteren Förderpartner:innen offen, die in soziale Wirkung investieren wollen – ohne Umwege, aber mit klar messbaren Ergebnissen. Mit diesem Ziel haben seit Aufsetzen des Funds mehrere Stiftungen zusätzliche Fördermittel in den OFAF gegeben.

„Der OFAF ermöglicht es uns, unsere Programme auch dort aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln, wo öffentliche Förderstrukturen nicht ausreichen. Er macht Wirkung sichtbar – und zugleich finanzierbar.“

– Jan Boskamp, Director Collective Impact, JOBLINGE

Ein Impuls für outcome-basierte Arbeitsmarktintegration

Der Outcome-First Apprenticeship Fund (OFAF) schließt nicht nur eine Finanzierungslücke – er steht auch exemplarisch für eine veränderte Finanzierungslogik, welche sich JOBLINGE und Generali / The Human Safety Net auch im öffentlichen Sektor wünschen: Statt Mittel pauschal nach Maßnahmendauer oder Teilnehmendenzahlen zu vergeben, werden gezielt erreichte Ergebnisse finanziert – konkrete Ausbildungsperspektiven für junge Menschen mit Fluchterfahrung.

„Mit dem OFAF wollen wir zeigen, dass outcomes-basierte Förderung auch ohne komplexe und teure Strukturen auskommen kann. Perspektivisch wünschen wir uns, dass die öffentliche Hand stärker in die Rolle des „Outcome Payers“ hineinwächst – also dann zahlt, wenn Integration tatsächlich gelingt. Private Partner wie Generali könnten in einem solchen Modell künftig auch die Vorfinanzierung übernehmen und so gemeinsam mit dem Staat tragfähige Strukturen für eine neue Generation sozialer Förderung schaffen. “

Patrick Hoffmann, Head of Public Affairs and Social Responsibility, Generali Deutschland

Dass sich diese Wirkung auf individueller Ebene auch volkswirtschaftlich rechnet, zeigen Berechnungen von JOBLINGE aus dem Jahr 2015: Aus Perspektive des Staates rechnet sich das Investment ins JOBLINGE-Programm im Vergleich zu anhaltender Arbeitslosigkeit zeitnah: Bereits nach rund 3,25 Jahren ist der Break-even erreicht, weil Steuer- und Sozialbeiträge die Programmkosten übersteigen. Nach zehn Jahren lässt sich ein volkswirtschaftlicher Return von über 139.000 pro nachhaltige Vermittlung zeigen^[3]. Gerade in Zeiten knapper Haushaltsmittel und wachsender sozialer Herausforderungen bietet der OFAF einen praxisnahen Ansatz, wie die öffentliche Finanzierungslogik wirkungsorientierter gestaltet werden kann.

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Mehr Informationen zum OFAF und zur Beteiligung an der OFAF-Community erhalten Sie bei Patrick Hoffmann (patrick.hoffmann@generali.com) & Jan Boskamp (jan.boskamp@joblinge.de).

© The Human Safety Net & Joblinge e. V.

[1] Die Nachhaltigkeitsquote misst die Anzahl der vermittelten Teilnehmenden, die sechs Monate nach Ausbildungsstart noch in Ausbildung sind

[2] Für mehr Infos und Hintergründen: https://www.joblinge.de/presse/

[3] Berechnung aus dem Jahr 2015 – mit erhöhten Regelsätzen im Bürgergeld sowie unter Einbezug v. Inflation ist von jew. höheren Werten bei Kosten und Ersparnissen auszugehen. Quelle: Höpfer, R. (2015): Die JOBLINGE-Initiative – eine volkswirtschaftliche Betrachtung, in: Funk, R./Hummel, N. (Hg.): Tagungsband zu 11. Wiesbadener Gesprächen zur Sozialpolitik: Gemeinsam gegen Jugendarbeitslosigkeit – Das Erfolgsmodell der JOBLINGE (FAZ Buch), S.252-262.

Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie Affirmative durch eine unternehmerische Förderstrategie mit freien Mitteln gezielt Risiken eingeht, um langfristige und systemische Veränderungen zu ermöglichen. Angefangen mit einer Begleitung noch vor der Gründung, unterstützt Affirmative den Bundesverband soziales Mentoring heute mit einer flexiblen Förderung.

Affirmative fördert Organisationen, die Chancengerechtigkeit im Bildungssystem vorantreiben, da in Deutschland der sozioökonomische Hintergrund noch immer maßgeblich über den Bildungserfolg junger Menschen entscheidet. Der Bundesverband soziales Mentoring stärkt soziales Mentoring als Instrument für Bildungsgerechtigkeit und Teilhabechancen. Er vernetzt Organisationen, fördert den Austausch bewährter Methoden, setzt sich für bessere Rahmenbedingungen ein und vertieft so nachhaltig die Wirkung von sozialem Mentoring.

Strategische Förderung für systemische Veränderung 

Durch die Entscheidung über Förderansätze und -prozesse kann eine Stiftung auf verschiedenen Ebenen wirken – sei es durch die direkte Unterstützung operativer Organisationen oder die Förderung übergeordneter Meta-Strukturen. Soziales Mentoring ist eine wissenschaftlich bewährte Methode, für die sich Affirmative bewusst aufgrund ihrer nachgewiesenen Wirkung auf Bildungsperspektiven von Kindern und Jugendlichen entschied. 

Parallel zu diesem Entscheidungsprozess wurde der Bundesverband soziales Mentoring gegründet. Für Affirmative, die möglichst viele Organisationen erreichen wollte, entstand hier die Möglichkeit, ihre Wirkung auf einer Meta-Ebene zu verstärken und systemische Veränderungen anzustoßen. Schrittweise entwickelte sich eine Förderbeziehung, die kontinuierlich reflektiert und angepasst wurde. 

Dabei wurde stets eine lernende Haltung verfolgt: In regelmäßigen Gesprächen wurden Herausforderungen, Visionen und sinnvolle Unterstützungsformen diskutiert. Wie bereits in anderen Fällen zeigte sich, dass eine klassische Projektförderung für eine Organisation mit systemischer Ausrichtung nicht zielführend gewesen wäre. Der Verband befand sich noch im Aufbau, und flexible Strukturen waren entscheidend, um schnell auf neue Möglichkeiten reagieren zu können. Starre Vorgaben hätten diesen Prozess eingeschränkt. 

Vertrauen als Kern der Förderbeziehung 

Die Entscheidung für eine langfristige Förderung entstand organisch aus diesem Austausch – in dem Wissen, dass systemische Wirkung Zeit braucht und gerade Meta-Strukturen langfristig wachsen müssen. Mit der Förderzusage übernahm Affirmative ein klares Commitment,  den Verband über Jahre hinweg als verlässliche Partnerin zu begleiten und so nachhaltige Veränderungen zu ermöglichen. 

Ausschlaggebend war jedoch auch das Vertrauen in ein diverses Team, das Erfahrung aus verschiedenen Perspektiven mitbrachte: Verbandserfahrung, Expertise im Mentoring sowie Einblicke aus fördernden Organisationen. Ähnlich wie in der Venture-Capital-Welt basierte die Entscheidung auch auf dem Potenzial des Teams und seiner Umsetzungsstärke.  

Herausforderungen und neue Dynamiken in der Zusammenarbeit 

Eine der Herausforderungen bestand darin, eine flexible Zusammenarbeit zu gestalten, die sowohl den Bedürfnissen des Verbands als auch den Anforderungen von Affirmative gerecht wurde. Klassische Berichtsformate und feste Zielvorgaben waren in der Aufbauphase nicht praktikabel, gleichzeitig sollte sichergestellt werden, dass die Mittel wirkungsvoll eingesetzt weurden. Anfangs zeigte sich zudem eine gewisse Zurückhaltung, offen über Herausforderungen zu sprechen – ein typisches Muster in der Förderlandschaft, da Organisationen oft vor allem Erfolge kommunizieren, um ihre Finanzierung nicht zu gefährden. Doch eine lernende Haltung und vertrauensvolle Förderung bedeuten auch, Räume zu schaffen, in denen Herausforderungen offen benannt und gemeinsam gelöst werden können. 

Eine Lösung lag in flexiblen Meilensteinen, die sich an den tatsächlichen Entwicklungsfortschritten orientieren. Statt eines starren Förderplans gibt es offene gemeinsame Reflexion: Was wurde erreicht? Wo gab es unerwartete Herausforderungen? Welche nächsten Schritte sind sinnvoll? Affirmative versteht sich dabei als strategische Partnerin, die den Verband in seiner Entwicklung begleitet. Die Förderung wird jährlich neu entschieden – nicht als Druckmittel, sondern als Chance, gemeinsam zu reflektieren und Prioritäten anzupassen. Klassische Berichtspflichten wurden bewusst ersetzt durch regelmäßige Gespräche und eine enge inhaltliche Begleitung. 

Fazit: Mehr Mut zu flexiblen Partnerschaften 

Die Vorteile dieser flexiblen Förderung zeigen sich auf beiden Seiten: Der Verband kann sich strategisch entwickeln, ohne sich in kurzfristigen Förderlogiken zu verfangen. Gleichzeitig erhält Affirmative tiefere Einblicke in die Herausforderungen und Möglichkeiten des Feldes, was ihre eigene Förderstrategie schärft. 

Die Geschichte von Affirmative und des Bundesverbands soziales Mentoring zeigt, dass langfristige und flexible Förderung möglich ist – wenn Stiftungen bereit sind, ihre Rolle neu zu definieren. Es geht nicht darum, unkontrolliert Mittel zu vergeben, sondern darum, eine echte Partnerschaft auf Augenhöhe zu etablieren und damit kein willkürliches, sondern kalkuliertes Risiko einzugehen – mit der Absicht, langfristig, nachhaltig und systemisch Wirkung zu erzielen. 

Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie die Famtastisch Stiftung Acker e. V. mit freien Mitteln unterstützt, um systemische Veränderungen zu bewirken. Die Famtastisch Stiftung setzt sich für ein faires, ausgewogenes und resilientes Ernährungssystem ein, das die Gesundheit der Menschen und die Umwelt schützt. Acker e. V. bietet praxisnahe Bildungsprogramme für Schulen und Kindergärten an, bei denen Kinder und Jugendliche eigene Gärten bewirtschaften und dabei ökologische Zusammenhänge und gesunde Ernährung praktisch erleben.

Wirkungsorientierung als Förderphilosophie  

Die Famtastisch Stiftung stellt Wirkungsorientierung ins Zentrum ihrer Förderarbeit. Sie unterstützt gezielt Organisationen, die gesellschaftliche Herausforderungen systemisch angehen und zu einer gesünderen, umweltfreundlicheren Ernährung und Landwirtschaft beitragen. Dabei erkennt die Stiftung die Komplexität sozialer Systeme an, in denen Wirkung nicht immer sofort sichtbar ist. Systemische Veränderung erfordert Mut, neue Wege auszuprobieren, als auch eine lernende Haltung. Durch kontinuierliche Reflexion und Anpassung wird die eigene Rolle aktiv gestaltet. Gleichzeitig werden die geförderten Organisationen ermutigt, innovativ zu handeln und flexibel zu reagieren. 

_{©Ronja Arndt Fotografie}

Der Fokus liegt nicht nur auf den direkten Ergebnissen (Outcome-Ebene), sondern auch auf langfristigen Veränderungen, wie politischen Maßnahmen oder gesellschaftlichen Rollenbildern. Während direkte Ergebnisse oft gut messbar sind, ist die Bewertung systemischer Veränderung anspruchsvoller. Meist ist es ein Zusammenspiel vieler Faktoren, die Wirkung entfalten. Kern dieses Ansatzes ist das Vertrauen in die Expertise der Partnerorganisationen, die ihre Systemkenntnis nutzen, um Veränderungen voranzutreiben. Nachhaltige Wirkung entsteht durch Experimentieren, Lernen und die Zusammenarbeit aller Akteure. 

Diese Herangehensweise hat einen grundlegenden Einfluss auf die Förderbeziehungen. Partnerschaften auf Augenhöhe sind zentral, um gemeinsam an einer Vision zu arbeiten. Beide Seiten werden als Teil des gesamten Systems verstanden, was einen offenen und regelmäßigen Austausch erfordert. Die Famtastisch Stiftung legt großen Wert darauf, die Bedürfnisse und Herausforderungen der geförderten Teams zu verstehen. Eine offene Fehlerkultur und ein gesundes Arbeitsumfeld sind dabei zentral, da gute Arbeit entsteht, wenn sich die Menschen darin wohlfühle

Freie Mittel für systemische Wirkung: Der Weg mit Acker e. V.

Die Famtastisch Stiftung beginnt Förderprozesse meist mit einer Kennenlernphase von mehreren Monaten bis zu einem Jahr. In dieser Zeit wird gemeinsam reflektiert, welches Potenzial für systemische Veränderungen besteht und wie beide Seiten langfristig zusammenarbeiten können. Bereits in dieser Phase werden essenzielle Kosten für die Organisation gedeckt. Im Fall von Acker e. V. begann die Zusammenarbeit mit einer Projektförderung, die den Grundstein für eine langfristige Partnerschaft legte. 

Diese führte dazu, dass Acker e. V. die erste Organisation wurde, die von der Stiftung mit freien Mitteln gefördert wurde – heute ist sie jedoch nicht mehr die einzige. Mit dieser freien Förderung unterstützt die Famtastisch Stiftung die Vision, dass bis 2030 alle Kinder in ihrer Kita- und Schullaufbahn Zugang zum eigenen Anbau von Lebensmitteln und eine nachhaltige sowie gesunde Ernährungsbildung erhalten. Die Hypothese dieser Vision ist, dass eine Generation von Kindern heranwächst, die mehr Wertschätzung für Ernährung entwickelt. Dadurch könnten künftige Generationen ihre Einstellung zu Natur, Lebensmitteln und Konsum grundlegend ändern und neue Ernährungskompetenzen leben.  

Damit wurde eine Förderentscheidung für eine gemeinsame Vision getroffen, die auf die Wirkungsziele, und zwar ein nachhaltiges Ernährungssystem und eine resiliente Gesellschaft, einzahlt. 

_{© Kristian Barthen}

Warum braucht es dafür freie Mittel? 

Über herkömmliche Projektförderungen ließ sich die angestrebte Skalierung bisher nicht umsetzen. Projektmittel sind oft an konkrete Ausgaben gebunden, wie z. B. die Einrichtung eines neuen Standorts. Diese Herangehensweise reicht jedoch nicht aus, um eine Lösung zu schaffen, von der jedes Kind in Deutschland profitieren kann. Die gewünschte systemische Skalierung umfasst Maßnahmen wie die Verankerung des Themas in der Politik oder die Integration von Acker e. V. in das Bildungssystem. Diese umfassenden Ziele erfordern weit mehr als eine schrittweise Ausweitung einzelner Standorte. Politische Arbeit, ein zentraler Baustein dieser Strategie, wird jedoch selten durch Projektförderung unterstützt, da ihre Wirkung oft nicht sofort sichtbar ist.

Diese umfassen eine intensivere Kooperation mit politischen Entscheidungsträger:innen und Bildungsministerien, eine verstärkte Nutzung digitaler Möglichkeiten sowie die Integration des Acker-Konzepts in die Pädagog:innen-Ausbildung. Letzteres soll sicherstellen, dass alle angehenden Lehrkräfte mit den Prinzipien und Umsetzungsmethoden von Acker e.V. vertraut sind. Da ein solcher Skalierungsansatz bislang noch nicht erprobt wurde, lassen sich die konkreten Schritte und der genaue Mittelbedarf zur Zielerreichung nicht von Beginn an präzise definieren. Dies erfordert eine flexible und adaptive Herangehensweise bei der Umsetzung und Finanzplanung, um diese Ziele zu erreichen.

_{© Kristian Barthen}

Bewiesene Wirkung als Startpunkt für größere Ziele

Die Sicherstellung der Wirkung stützt sich dabei auf mehrere Faktoren. Acker e. V. hat bereits durch seine langjährige Arbeit nachgewiesen, dass Kinder durch den Ansatz mehr Wertschätzung für Natur und Lebensmittel entwickeln. Die Entscheidung, Acker e. V. mit freien Mitteln zu fördern, basiert daher auf der Annahme, dass eine Skalierung der Organisation die Wirkung in jedem Fall steigern wird, unabhängig davon ob die Vision am Ende tatsächlich erreicht wird. Zudem finden zweimal jährlich Strategietreffen einer Allianz statt. Diese Allianz besteht aus Partner:innen, die Acker e. V. alle mit freien Mitteln fördern. Diese Treffen bieten Raum für einen ko-kreativen Austausch, bei dem alle Partner:innen ihre Kompetenzen und Netzwerke einbringen. Gemeinsam wird der Status-Quo analysiert und weiterentwickelt.

Herausforderungen und Lernprozesse 

Der Übergang zu dieser innovativen Förderung stellte die Famtastisch Stiftung vor die Herausforderung, Kontrolle abzugeben und mehr Vertrauen in die Partnerorganisation zu entwickeln. Dies führte zu einer intensiven Reflexion darüber, welche Kontrollmechanismen und Berichtspflichten tatsächlich notwendig sind, um die Vision der Stiftung zu verwirklichen. Eine weitere zentrale Erkenntnis war, dass Herausforderungen ein wichtiger Bestandteil einer vertrauensvollen Förderung sind. Es gibt immer wieder Phasen, in denen überprüft werden muss, ob der Förderprozess noch mit der Vision der Stiftung übereinstimmt. Eben deswegen ist es essenziell, eine offene Feedback-Kultur zu fördern, in der Kritik in beide Richtungen geäußert werden kann – ein Ansatz, der in traditionellen Förderbeziehungen oft nicht selbstverständlich ist. 

Gleichzeitig wurden zahlreiche Vorteile dieser neuen Förderform sichtbar: 

Intensivere Zusammenarbeit: Stiftung und Organisation haben mehr Berührungspunkte, bei denen sie voneinander lernen und sich gegenseitig konstruktiv kritisieren können.

Administrative Entlastung: Das klassische, aufwendige schriftliche Reporting wird weitgehend durch einen regelmäßigen Austausch und eine interne Dokumentation ersetzt. 

Flexibilität: Acker e. V. kann auf unerwartete Gelegenheiten reagieren und strategisch handeln, ohne an enge inhaltliche Vorgaben gebunden zu sein. 

Skalierungspotenzial: Die freien Mittel ermöglichen strategische Entscheidungen, die das Wachstum und die Ausweitung der Aktivitäten fördern. 

_{© Kristian Barthen}

Fazit: Ein Modell für effektive Förderung Sozialer Innovationen 

Die Zusammenarbeit der Famtastisch Stiftung mit Acker e. V. zeigt, dass freie Mittel ein wirkungsvolles Instrument zur Förderung Sozialer Innovationen ist. Es bietet Organisationen die Möglichkeit, flexibler und strategischer zu handeln, wodurch sie ihre Aktivitäten skalieren und nachhaltige Wirkung entfalten können. 

Für Stiftungen schafft dieser Ansatz die Chance, ihre Förderpraxis neu zu denken und so einen bedeutenden Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen zu leisten. Dabei erfordert es ein Umdenken sowie die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben. Im Gegenzug entstehen jedoch tiefere und effektivere Partnerschaften, die eine langfristige und systemische Veränderung ermöglichen. 

Das folgende Praxisbeispiel illustriert den innovativen Förderansatz der Hans Weisser Stiftung in ihrer Unterstützung der Azubi Companion gGmbH und dessen Projekt LevelUp!. Statt einer klassischen Projektförderung mit vordefinierten Umsetzungsschritten setzt die Stiftung auf eine vertrauensbasierte Förderung. Dieser Ansatz ermöglicht es, in einem offenen Prozess gemeinsam und flexibel auf Herausforderungen und Chancen zu reagieren.

Ein innovatives Praxisbeispiel

Die Förderung geht dabei weit über finanzielle Unterstützung hinaus und umfasst auch Capacity Building sowie die Öffnung des stiftungseigenen Netzwerks. Diese Kombination verschiedener Ressourcen, gepaart mit der Bereitschaft, einen nicht von vornherein festgelegten Prozess zu begleiten, macht dieses Beispiel besonders wertvoll. Es zeigt, wie Soziale Innovationen effektiv unterstützt und kritische Entwicklungsphasen erfolgreich bewältigt werden können. 

Die Hans Weisser Stiftung engagiert sich im Bereich Jugendbildung mit einem Fokus auf die Förderung junger, innovativer Gründer:innen und Projekte zur Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Unterstützung Jugendlicher beim Übergang von der Schule in den Beruf. 

Um welches Projekt geht es?

In diesem Kontext arbeitet die Stiftung mit der Azubi Companion gGmbH zusammen, einer gemeinnützigen Organisation, die sich auf die Unterstützung benachteiligter Jugendliche beim Berufseinstieg spezialisiert hat. Das von Azubi Companion entwickelte Projekt LevelUp! bietet eine intensive und individuelle Begleitung für junge Menschen mit schwierigen Startbedingungen während ihrer Ausbildung. Ziel ist es, Ausbildungsabbrüche zu vermeiden und so ihre Chancen auf einen erfolgreichen Berufsabschluss zu verbessern. Ursprünglich war LevelUp! in seiner Konzeptions- und Pilotphase Teil des Angebots der JOBLINGE gAG Hanse, bevor es von der Azubi Companion gGmbH weiterentwickelt wurde. 

Trust based-funding: Eine Förderung die auf Vertrauen basiert 

Vertrauensbasiertes Fördern, auch bekannt als Trust-based Funding, zielt darauf ab, genau das zu finanzieren, was benötigt wird. Während das einleuchtend klingt und in seiner Art nun auch in einer Projektförderung ermöglicht wird, verfolgt diese Philosophie doch einen alternativen Handlungsstrang, der neue Formen der Umsetzung ermöglicht.  

In diesem besonderen Fall der Hans Weisser Stiftung bedeutete dies aus fördernden Perspektive vor allem, sich mit einer offenen Haltung in einen offenen Prozess zu begeben und sich nicht über einzelne Arbeitsschritte, sondern vor allem über das Ziel einig zu sein. Das Projekt LevelUp! wurde mit einer Idee begonnen, ohne dass bereits Strukturen für die konkrete Umsetzung feststanden. Statt sich auf vordefinierte Arbeitsschritte zu konzentrieren, begab sich die Stiftung mit einer offenen Haltung in einen flexiblen Prozess, bei dem das gemeinsame Ziel im Vordergrund stand: das Konzept einer individuellen Ausbildungsbegleitung in die Praxis zu überführen Dies ermöglichte es, situativ dort zu unterstützen, wo es gerade am dringendsten benötigt wurde.

Eine solche Förderbeziehung entwickelt sich nicht über Nacht, sondern basiert auf gegenseitigem Kennenlernen und Vertrauensaufbau. Im Fall von LevelUp! ging der vertrauensbasierten Förderung eine klassische Projektförderung voraus, bei der die beteiligten Personen bereits die Möglichkeit hatten, sich kennenzulernen. Als deutlich wurde, dass die Weiterentwicklung der Projektidee LevelUp! eine flexiblere Form der Unterstützung erforderte, war die Basis für den Übergang zu einer vertrauensbasierten Förderung bereits gelegt. 

Im Laufe der Entwicklung zeigte sich das Potenzial des Ansatzes: Viele Ausbildungsbetriebe signalisierten ihre Bereitschaft, das Projekt aktiv zu unterstützen. Um das Projekt zu skalieren, zu professionalisieren und den Fokus stärker auf die Betriebe zu richten, wurde die Azubi Companion gGmbH eigens für LevelUp! gegründet. In dieser Situation reagierte die Hans Weisser Stiftung flexibel, ermöglichte juristische Beratung zur Gründung einer eigenständigen gGmbH und begleitete den Umstrukturierungsprozess eng mit strategischer Unterstützung. 

Dieser Schritt zur Neugründung war zu Beginn des Projekts nicht absehbar und eröffnete auch für die Stiftung eine neue, zwar risikoreiche, aber innovative Ebene der Förderung. Es zeigte sich, wie aus einer philanthropischen Förderung ein erfolgreiches Geschäftsmodell entstehen kann. Trotz der Unsicherheiten, die mit diesem Prozess einhergingen – sowohl für die Gründerin, die feste Strukturen verließ, als auch für die Stiftung, die sich während der Umsetzung auf ein neues Projekt mit neuen Organisationsstrukturen einließ – erwies sich der enge Austausch und das Fundament der vertrauensvollen Förderbeziehung als entscheidend für den Erfolg. 

Dieses Beispiel verdeutlicht nicht nur den Bedarf an alternativen Förderangeboten für verschiedene Phasen einer Sozialen Innovation, sondern auch den Wert einer klassischen Projektförderung als Ausgangspunkt. Sie ermöglicht es Organisationen, ihre Arbeit zu vertiefen, schafft eine Basis für gegenseitiges Kennenlernen und kann den Weg für eine langfristige, vertrauensbasierte Förderbeziehung ebnen. 

Fazit

Die Erfahrung der Hans Weisser Stiftung mit der Azubi Companion gGmbH verdeutlicht, wie flexible und bedarfsorientierte Förderung ein wirksames Instrument zur Unterstützung Sozialer Innovationen sein kann. Dieser Ansatz ermöglicht es Organisationen agiler zu handeln und auf Chancen zu reagieren.   

Es zeigt sich auch, dass eine vertrauensbasierte und situative Förderung sich nicht anhand eines konkreten Leitfadens umsetzen lässt. Es bedeutet viel mehr Vertrauen zu schenken und dennoch Verantwortung für den Prozess mitzutragen und im engen Austausch Entscheidung für eine Weiterentwicklung des Projekts zu unterstützen.  

Online Workshop: Stiftungen und Soziale Innovationen 

Gemeinsam mit Verena Lenzen von der Hans Weisser Stiftung und Melanie Steinhoff von der Azubi Companion gGmbH haben wir zusammen mit Karsten Timmer die Entwicklungen, Herausforderungen und Erwartungen dieser Förderung diskutieren. Hier geht es zur Aufnahme.

Neue Finanzierungsmöglichkeiten für Journalismus – der Media Forward Fund 

Viele etablierte Medienhäuser befinden sich in einer Transformationskrise: Wichtige Erlösströme brechen ein, während zeitgleich konsequente Investitionen nötig wären, um mit dem rasanten Wandel in der Mediennutzung Schritt zu halten. Häufig passiert das Gegenteil: Der konsequente Rückgang der Erlöse führt zu weiteren Sparmaßnahmen, die den Abbau journalistischer Strukturen insbesondere im ländlichen Raum zur Folge haben.  

Der Media Forward Fund fördert deshalb neue Medienangebote oder Projekte in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die journalistische Qualitätskriterien erfüllen und einen Fokus auf unterversorgte Regionen oder Zielgruppen haben.  

Er tut dies nicht in der frühen Ideenphase, sondern dann, wenn schon eine erste Marktfähigkeit bewiesen und verschiedene Erlösmodelle angelegt sind. In dieser Wachstumsphase soll sich ein erfolgreiches journalistisches Angebot mit einem nachhaltigen Geschäftsmodell entwickeln, das dadurch Zugang zu weiteren Finanzierungsquellen wie Impact Investoren oder Banken erhält. 

Innovatives Stiftungsbündnis für Journalismus und Demokratie 

Der Media Forward Fund wurde von der Schöpflin Stiftung initiiert und in Kooperation mit der Stiftung Mercator Schweiz, der Volkart Stiftung, der Rudolf Augstein Stiftung, der ZEIT STIFTUNG BUCERIUS, der Stiftung für Medienvielfalt, der ERSTE Stiftung, der DATUM-STIFTUNG für Journalismus und Demokratie, Karma Capital und Publix – Haus für Journalismus & Öffentlichkeit ins Leben gerufen.  

Governance-Struktur und Entscheidungsprozesse 

Der Media Forward Fund hat eine Struktur entwickelt, die es Stiftungen ermöglicht, in den Fund zu investieren und ihre Fördermittel gebündelt bereitzustellen, während gleichzeitig eine klare Trennung zwischen Geldgebenden, Entscheidenden und den geförderten Medienorganisationen gewährleistet wird. So wird das Risiko einer Einflussnahme durch einzelne Akteure minimiert und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit gefördert.  

Der Fund schließt damit eine entscheidende Lücke in der Finanzierung innovativer Medienprojekte und ermöglicht es Stiftungen, gemeinsam neue journalistische Ansätze und Geschäftsmodelle zu etablieren. Frühere Erfahrungen im Bereich der Medienbildung hätten deutlich gemacht, dass für eine tiefgreifende, systemische Veränderung Ressourcen erforderlich sind, die die Kapazitäten einzelner Stiftungen übersteigen, sagt Tim Göbel, Geschäftsführender Vorstand der Schöpflin Stiftung:  „Die Bündelung von Ressourcen ist nicht nur eine pragmatische Lösung für den Medienbereich, sondern kann ein Modell für einen grundlegenden Paradigmenwechsel in der Stiftungsarbeit sein“. Dieser neue Ansatz stelle die Kooperation in den Mittelpunkt, um systemische Veränderungen effektiver voranzutreiben.  

Beirat und Expertenjury 

Die Governance-Struktur des Media Forward Funds beinhaltet eine Expertenjury sowie einen Beirat, der aus Vertreter:innen der finanzierenden Stiftungen besteht. Die Besetzung der Expertenjury erfolgt in Abstimmung mit dem Beirat. Im Anschluss entscheidet dann dieses unabhängige Expertengremium über die Mittelvergabe. Der Beirat trifft sich ca. alle acht Wochen, um dem operativen Team des Funds als beratendes Gremium zur Seite zu stehen. 

Erkenntnisse und Herausforderungen für Stiftungen 

Wertvolle Erkenntnisse 

Synergie durch Kollaboration Stiftungen können auf zweierlei Weise von den gebündelten Ressourcen profitieren: Zum einen entsteht durch die Zusammenlegung finanzieller Mittel eine erhebliche Hebelwirkung. Zum anderen fördert der intensive Austausch von Wissen die Entwicklung effizienterer Lösungsansätze für die komplexen Herausforderungen im Medienbereich. 

Innovative Finanzierungsmodelle Die gezielte Adressierung kritischer Finanzierungslücken, insbesondere in der Wachstumsphase von Medienprojekten, erweist sich als innovativer Weg zur nachhaltigen Förderung des Qualitätsjournalismus. Stiftungen lernen in dem Prozess gleichzeitig dazu, wie sie durch strategische Investments langfristige Veränderungen anstoßen können. 

Stärkung der Legitimität Durch die breite Zusammenarbeit verschiedener Akteure gewinnt das Thema Medienfinanzierung an Legitimität und Aufmerksamkeit. Es wird deutlich, dass Stiftungen durch eine geeinte Stimme und konzertiertes Handeln eine wesentlich stärkere Wirkung in der öffentlichen Wahrnehmung erzielen können. 

^{_{(v.l.) Martin Kotynek, Hans Schöpflin und Tim Göbel}}

Neue Herausforderungen 

Zeitmanagement und Beziehungspflege Der Aufbau und die kontinuierliche Pflege von Beziehungen in einem komplexen Netzwerk erfordern einen zusätzlichen Zeitaufwand, der in Arbeitsabläufe integriert werden muss. 

Balanceakt zwischen Eigeninteresse und Gemeinwohl Stiftungen stehen vor der Herausforderung, ihre individuellen Ziele und Prioritäten mit den kollektiven Interessen des Funds in Einklang zu bringen. Dies erfordert Flexibilität und die Bereitschaft zu Kompromissen. 

Umgang mit zentralisierter Förderstruktur Die gebündelte Vergabe von Fördermitteln durch den Fund kann die Vielfalt der Finanzierungsoptionen für Medienprojekte einschränken. Stiftungen müssen Wege finden, um trotz dieser Zentralisierung ein diverses Medienportfolio zu fördern. 

Fazit: Ein Modell für die Zukunft der Stiftungsarbeit 

Der Media Forward Fund zeigt eindrucksvoll, wie Stiftungen durch Zusammenarbeit ihre Wirkung verstärken können. Er demonstriert, dass die Bündelung von Ressourcen und Expertise es ermöglicht, komplexe Herausforderungen im Journalismus effektiv anzugehen und dabei individuelle Risiken zu minimieren. 

Die Initiatorin des Funds, die Schöpflin Stiftung, will mit diesem Projekt bewusst eine Vorreiterrolle einnehmen. Sie lädt aktiv zum Wissensaustausch ein und orientiert sich an internationalen Best Practices, insbesondere durch den Austausch mit amerikanischen Partner:innen. 

Dieses Kooperationsmodell könnte als Blaupause für zukünftige Zusammenarbeit in verschiedenen Bereichen der Stiftungsarbeit dienen. Es zeigt, wie Stiftungen gemeinsam innovative Lösungen, die soziale Innovationen nachhaltig stärken, entwickeln und umsetzen können. 

Innovationscommunities verbinden Wissenschaft, Wirtschaft, Gesellschaft und Verwaltung. Ziel ist es, den Übergang von Forschung zu Anwendung zu beschleunigen, mit Fokus auf gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Herausforderungen. Die Richtlinien gewährleisten die Berücksichtigung von sozialen und technologischen Innovationen gleichermaßen. Der Anteil geförderter Projekte, die sich sozialen Innovationen zurechnen lassen, soll mindestens dem Anteil der aus diesem Feld eingereichten Projektideen an der Gesamtzahl der Einreichungen entsprechen.