Die AWO Mönchengladbach arbeitet heute #radikalanders – und das im besten Sinne. Die Organisation hat ihre Strukturen von Grund auf neu gedacht, um zukunftsfähig zu bleiben: mehr Transparenz, geteilte Verantwortung und kürzere Entscheidungswege.
Wie dieser mutige Wandel gelungen ist, welche Voraussetzungen es dafür brauchte und welche Veränderungen seitdem spürbar sind, erzählt Josephine Gauselmann aus der Projekt- und Organisationsleitung der AWO Mönchengladbach in diesem Artikel – ein inspirierender Blick hinter die Kulissen eines tiefgreifenden Transformationsprozesses.
Vor wenigen Jahren standen wir bei der AWO Mönchengladbach an einem Punkt, an dem eines klar war: So konnte es nicht weitergehen. Die Strukturen unserer Organisation waren über viele Jahre gewachsen, doch sie waren nicht mehr zeitgemäß. Entscheidungen wurden zentral getroffen, die Wege waren lang, das Berichtswesen aufwendig, die Führungskräfte überlastet, und die Teams frustriert. Die Krankenstände stiegen, die Motivation sank. Was uns früher getragen hatte, blockierte uns jetzt.
Wir merkten: Nicht die Menschen waren das Problem – sondern das System, in dem sie arbeiten sollten.
An diesem Punkt mussten wir eine Entscheidung treffen. Eine Entscheidung, die zunächst mutig klang, aber in Wahrheit nur konsequent war: Wir verändern alles oder wir hören auf zu existieren. Es ging nicht um einen neuen Anstrich, sondern um einen tiefgreifenden Wandel. Kein „bisschen agiler“, keine zusätzlichen Steuerungsebenen, keine Change-Beratung, die uns sagt, wie wir es besser machen sollen. Es ging um die ehrliche Auseinandersetzung mit der Frage: Was braucht unsere Organisation, um in einer dynamischen, komplexen Welt überhaupt noch funktionieren zu können?
#radikalanders!
Heute arbeiten wir radikal anders. Und wir sagen das nicht leichtfertig. Radikal heißt für uns: an die Wurzel gehend. Nah an den Bedürfnissen unserer Kund:innen. Wir haben nicht ein paar Prozesse verändert oder Führungskräfte geschult. Wir haben unser Organisationsverständnis infrage gestellt.
Wir haben uns von einem System verabschiedet, das auf zentraler Steuerung, Kontrolle und Wissenshierarchien basiert. Und uns aufgemacht in eine neue, selbstorganisierte Arbeitswelt. Eine Welt, in der Zutrauen vor Kontrolle steht, in der Partizipation der Standard ist und in der Entscheidungen dort getroffen werden, wo das Wissen liegt: bei den Menschen vor Ort.
Warum war dieser Schritt so dringend notwendig?
Weil die Strukturen, in denen wir zuvor gearbeitet haben, aus einer anderen Zeit stammen. Aus der Logik der Industriegesellschaft. Das klassische Management wurde dafür entwickelt, Maschinen zu koordinieren, nicht Menschen zu befähigen. Der Begriff „Management“ leitet sich vom italienischen „maneggiare“ ab – ein Pferd durch die Manege führen. Und genau so wurde lange gedacht: Da ist eine Person, die führt, und eine andere, die geführt wird. Dieses Prinzip hat sich tief in unsere Arbeitskultur eingegraben. Es ist eng verknüpft mit dem tayloristischen Gedanken, dass Denken und Handeln voneinander getrennt gehören. Frederick Winslow Taylor war überzeugt, dass es zwei Arten von Menschen gibt: die einen, die planen und lenken, und die anderen, die ausführen. In dieses Bild passte kein Zutrauen – nur Kontrolle.
Doch in der Sozialwirtschaft ist dieses Denken von Anfang an fehl am Platz gewesen. Denn unsere Arbeit lebt von Beziehungen. Von der Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten, Bedürfnisse wahrzunehmen, flexibel zu reagieren, Verantwortung zu übernehmen. Eine Pflegekraft, die eigenständig Medikamente verabreicht, eine Erzieherin, die tagtäglich für Kinder Verantwortung trägt, eine Sozialarbeiterin, die Menschen in Krisen begleitet – ihnen trauen wir jeden Tag enorm viel zu. Warum sollten wir ihnen nicht auch zutrauen, ihr Arbeitsumfeld selbst mitzugestalten? Warum sollten sie zwar über Leben entscheiden dürfen, aber nicht über Budget, Teamstruktur oder Arbeitsabläufe?
Der Beta-Kodex
Genau an diesem Punkt haben wir angesetzt. Wir haben uns entschieden, nach dem Beta-Kodex zu arbeiten. Das heißt: Selbstorganisation, dezentrale Führung, Zellen statt Abteilungen. Heute funktioniert unsere Organisation wie ein Netzwerk von Mini-Unternehmen. Jede Zelle – sei es eine Kita, ein Pflegedienst oder eine Beratungsstelle – trifft Entscheidungen eigenständig. Die Zellen kennen ihre Zahlen und entscheiden selbst, welche internen Rollen sie brauchen. Sie wissen, was vor Ort gebraucht wird. Also sollen sie auch entscheiden dürfen.
Ein Beispiel: Wenn eine Erzieherin merkt, dass neues Sandspielzeug benötigt wird, dann kauft sie es einfach. Kein Antrag, kein Formular, keine Leitungsebene. Warum? Weil sie am nächsten dran ist. Sie kennt die Kinder, sie kennt die Eltern und sie kennt die Situation. Diese Entscheidung spart Zeit, Geld und stärkt das Vertrauen. Es ist eine kleine Entscheidung, aber sie steht für eine große Haltung: Wir trauen unseren Kolleg:innen etwas zu.
Der Kern von Transformation
Und damit sind wir beim Kern dessen, was unsere Transformation ausmacht. Es geht nicht um neue Tools, Methoden oder Etiketten. Es geht um ein anderes Menschenbild. Weg vom „Homo Oeconomicus“, dem berechenbaren, rationalen Nutzenmaximierer. Hin zum Menschen als Träger von Wissen, Potenzial und Verantwortung. Unsere Kolleg:innen sind keine Ressourcen, die es zu verwalten gilt. Sie sind Mitgestaltende unserer Organisation. Und genau das verändert alles.Veränderung lässt sich nicht managen. Deshalb sprechen wir auch nicht von „Change Management“. Dieser Begriff suggeriert, dass es einen fertigen Plan gibt, ein Ziel, einen Zeitrahmen – und dann ist alles neu. So funktioniert es aber nicht.
Transformation ist kein Projekt mit Anfang und Ende. Sie ist ein Prozess, der aus einer veränderten Haltung entsteht. Und sie beginnt damit, dass wir uns fragen: Wie wollen wir eigentlich zusammenarbeiten? Was trauen wir einander zu? Und was sind wir bereit, dafür loszulassen?
Wie wir arbeiten, folgt keinem klassischen Organigramm mehr. Statt Hierarchie gibt es heute bei uns ein lebendiges System: Zellen mit klaren Zwecken, transparenten Beziehungen ohne zentrale Steuerung. Das bedeutet: kein Organigramm, keine Stufenleiter, keine Dienstwege. Stattdessen haben wir Prinzipien, die unser Handeln leiten. Zwölf davon haben wir gemeinsam erarbeitet. Sie geben uns Orientierung, wenn Entscheidungen zu treffen sind, und bilden den Rahmen, in dem sich Selbstorganisation entfalten kann. Unsere Zusammenarbeit lebt dabei nicht von Kontrolle, sondern von Kontext: Wer den Zusammenhang versteht, kann selbst entscheiden. Verantwortung übernehmen heißt für uns nicht, Freigaben einzuholen, sondern im Rahmen der eigenen Rolle wirksam zu werden. Informationsfreiheit ist dabei essenziell. Alles, was nicht gesetzlich geheim bleiben muss, ist für alle zugänglich. Fragen werden offen gestellt, zum Beispiel im All-Hands-Meeting, und direkt beantwortet. So schaffen wir Transparenz statt Geheimwissen, Beteiligung statt Machtspiele.
Was wir hinter uns gelassen haben
Wir haben ein System hinter uns gelassen, das vor allem eines erzeugt hat: Bürokratie. Klassische Abteilungen und Leitungsstrukturen haben zu einem Berichtswesen geführt, das vor allem die Funktion hatte, Informationen über Hierarchieebenen hinweg zu transportieren. Wir sagen heute: In kaum einem Bereich wird so viel “formale Wahrheit” produziert wie in solchen Berichten. Sie halten die Menschen von ihrer eigentlichen Arbeit ab und sie dienen nicht der Realitätsbeschreibung, sondern der Absicherung. Das kostet Zeit, Nerven und Wirkung. Unsere Antwort ist ein System, das auf Zutrauen basiert und auf Wirksamkeit ausgerichtet ist. Gibt es bei uns noch Führung? Ja, und zwar als dezentrale Funktion. Sie entsteht durch Wissen, durch Können, durch Orientierung an unseren Prinzipien und durch Wirkung in der Resonanz mit anderen. Führung ist bei uns kein Amt, sondern eine Haltung. Kein Titel, sondern ein Beitrag.
Neue Wege erzeugen Unsicherheiten
Der Weg, den wir gegangen sind, war nicht leicht. Er stellt alles infrage, was viele von uns gelernt haben. Wir haben unsere Strukturen auf den Prüfstand gestellt. Wir haben Rollen neu definiert. Wir haben Verantwortung verteilt. Und wir haben erlebt, wie verunsichernd das sein kann – für alle Beteiligten. Denn wir arbeiten gegen unsere eigene Sozialisation an. Viele von uns sind mit dem Bild aufgewachsen, dass Karriere bedeutet, Macht über andere zu gewinnen. In einer hierarchiefreien Organisation bedeutet Karriere etwas anderes: Wirksamkeit statt Titel. Gestaltung statt Kontrolle. Vertrauen statt Status. Und wir erleben jeden Tag: Es lohnt sich.Und natürlich gab es auch Kolleg:innen, die sich in dieser neuen Freiheit erst zurechtfinden mussten. Eine von ihnen sagte auf unserem Jahreskongress: „Ich bin es gar nicht gewöhnt, dass ich entscheiden darf. Das verunsichert mich – aber es motiviert mich auch.“ Das bringt es auf den Punkt.
Verantwortung ist nicht immer bequem. Aber sie ist der Schlüssel zu echter Beteiligung und zu echter Motivation.
Was hat #radikalanders bewirkt?
Was sich durch unseren Wandel verändert hat, lässt sich nicht nur spüren. Es lässt sich messen. Unsere Fehlzeiten liegen heute rund zehn Tage unter dem Branchendurchschnitt. Unsere Teams sind stabiler und gesünder. Unsere Dienstleistungen sind besser – weil sie näher an den tatsächlichen Bedürfnissen sind. Wir entscheiden schneller, wir lernen schneller, wir reagieren schneller. Nicht trotz fehlender Hierarchie, sondern gerade deswegen.
Und noch etwas hat sich verändert: Unsere Attraktivität als Arbeitgeberin. In einer Branche, in der Fachkräftemangel längst Realität ist, können wir mit etwas punkten, das weit mehr ist als ein gutes Gehalt: mit echtem Zutrauen. Mit der Möglichkeit, mitzugestalten. Mit der Erfahrung, dass die eigene Stimme zählt. Das macht den Unterschied. Gerade für die Generationen, die heute auf der Suche nach sinnvoller Arbeit sind.
Die Zukunft ist JETZT
Unser Fazit? Die Transformation der Arbeit ist kein Zukunftsthema. Sie findet längst statt. Die Frage ist nicht mehr, ob wir uns verändern müssen, sondern ob wir den Mut haben, es zu tun. Wer als Organisation auch morgen noch bestehen will, muss bereit sein, alte Muster zu hinterfragen. Nicht irgendwann. Jetzt.
Und dieser Weg beginnt mit einer einfachen Frage: Wie wollen wir wirklich zusammenarbeiten?
In einer dynamischen, unsicheren, komplexen Welt brauchen wir Organisationen, die lernfähig, beweglich und menschenzentriert sind. Starre Systeme bremsen, machen krank und verlieren am Ende nicht nur ihre Attraktivität, sondern auch ihre Wirkung.
Die Antworten darauf liegen nicht in Beraterstudien oder Change-Prozessen. Sie liegen in den Menschen selbst. In ihrem Wissen. Ihrer Haltung. Ihrer Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Alles, was es braucht, schlummert bereits in eurer Organisation.
Lasst uns dieses Potenzial freisetzen!
Video-Interview mit Josephine Gauselmann
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