Ein Plädoyer für radikal mehr Menschlichkeit in Organisationen
Wir stehen an einem Kipppunkt der Arbeitswelt. Während sich Gesellschaft, Klima und globale Stabilität verändern, zieht sich ein Großteil der Organisationen reflexhaft dorthin zurück, wo sie sich sicher wähnen: in mehr Kontrolle, mehr Abgrenzung, mehr Hierarchie. Doch was als Schutzstrategie gedacht ist, entzieht den Menschen genau das, was sie heute bräuchten, um handlungsfähig zu bleiben: Vertrauen, Gestaltungskraft und das Gefühl, gesehen zu werden.
Die Zahlen sind alarmierend. Laut dem Gallup Engagement Index von 2024[1] fühlen sich nur neun Prozent der Beschäftigten mit ihre:m Arbeitgeber:in noch emotional verbunden – der niedrigste Wert seit Beginn der Messungen. Der überwältigende Rest funktioniert nur noch, erledigt Aufgaben, aber bringt nicht sich selbst mit ein. Was fehlt, ist nicht Kompetenz. Was fehlt, ist Beziehung.
Führung ist in diesem Kontext kein Titel, keine Position und kein Organigramm. Führung entscheidet darüber, ob Menschen mutig werden oder klein, ob sie Verantwortung übernehmen oder sich innerlich zurückziehen, ob sie in schwierigen Zeiten zusammenrücken oder wegducken. Unsicherheit verschwindet nicht durch Kontrolle. Sie wird nur erträglicher, wenn jemand den Mut hat, berührbar zu bleiben.
Genau hier beginnt das Verlernen. Unlearn ist kein Trendwort und schon gar keine neue Managementtechnik. Es ist die vielleicht radikalste Frage unserer Zeit:
- Warum tun wir, was wir tun?
- Wessen Stimme sprechen wir da aus?
- Wem dienen unsere Automatismen?
- Und wann haben wir eigentlich begonnen zu glauben, dass Härte produktiver sei als Verbundenheit?
Im Unlearn Business Lab arbeiten wir seit Jahren mit Sozialunternehmer:innen, Einzelpersonen und Organisationen daran, solche Fragen nicht länger theoretisch zu behandeln, sondern praktisch zu erkunden. Wir wollten anders führen und mussten feststellen, wie hartnäckig alte Rollenbilder und Glaubenssätze selbst dann greifen, wenn wir es besser wissen. Systeme ändern sich nur dann, wenn Menschen neue Erfahrungen machen, die stark genug sind, alte Reflexe zu überschreiben. Guter Wille allein reicht nicht.
Was wir im Unlearn Leadership Lab erforscht haben
Als wir das Unlearn Leadership Lab ins Leben riefen, ging es uns nicht um Forschung im klassischen Sinne. Wir wollten verstehen, wie Führung aussehen kann, wenn wir uns von den Geschichten lösen, die uns geprägt haben: Geschichten über Stärke, Kontrolle, Unverwundbarkeit; Geschichten über Status, über Fleiß, über Rollen, die wir spielen müssen, um ernst genommen zu werden.
Im Kern ging es um die Frage, wie Führung zu einer kollektiven Praxis werden kann, die nicht auf Position beruht, sondern auf Verbindung und gegenseitiger Verantwortung. Was entsteht, wenn Führung nicht länger das Privileg einzelner ist, sondern ein geteilter Raum, den Menschen gemeinsam gestalten? Wie verändern sich Beziehungen, wenn wir uns erlauben, nicht alles wissen zu müssen? Was geschieht, wenn Vertrauen nicht mehr als Schwäche gilt, sondern als Grundlage?
Um das herauszufinden, haben wir ein Jahr lang unsere eigenen Muster beobachtet, uns mit anderen Führungspersonen austauscht und in der Unlearn Business Assembly 2023 die Spannungen gesammelt, die überall dort auftauchen, wo Verantwortung und Unsicherheit aufeinandertreffen. Aus hunderten Sätzen, Fragmenten und Beobachtungen kristallisierten sich Muster heraus, die wir später in Glaubenssätzen verdichtet haben.
Sie sind kein theoretisches Modell. Sie sind Verdichtungen eines kollektiven Nervensystems, das jahrzehntelang auf Effizienz, Leistungsdruck und Distanz konditioniert wurde. Ein Satz wie „Harte Arbeit ist gute Arbeit“ wirkt harmlos, bis man sieht, wie viele Menschen ihre Selbstachtung aus Überlastung beziehen. Und die Vorstellung, dass „Führung professionelle Distanz braucht“, erscheint vernünftig, bis man erkennt, wie viele Beziehungen daran zerbrechen – zu anderen und zu sich selbst.
Wie wir geforscht haben
Das öffentliche Unlearn Leadership Lab war ein viermonatiger gemeinsamer Forschungsraum, mit fast 100 Menschen aus unterschiedlichsten Organisationen und Rollen. Alle zwei Wochen kamen wir zusammen, um Impulse zu setzen, Erfahrungen zu teilen und Hypothesen zu überprüfen. Zwischen diesen Sessions trafen sich Peer-Gruppen und untersuchten, wie sich die Glaubenssätze im Alltag zeigen: im Stress, in der Entscheidungsfindung, im Konflikt, in der Kommunikation, im eigenen Körper.
Es ging nie darum, „besser“ zu führen. Es ging darum, bewusster zu werden: zu erkennen, warum wir in angespannten Momenten automatisch handeln, wie wir handeln; warum wir Härte als Schutzmechanismus wählen; warum wir uns in Rollen flüchten, wenn wir uns unsicher fühlen; warum wir Distanz für Professionalität halten, obwohl sie uns voneinander trennt.
Der Prozess des Verlernens war spürbar körperlich. Viele Muster sitzen nicht im Kopf, sondern im Nervensystem. Deshalb arbeiteten wir mit Verlangsamung, Atem, Regulation, Verbindung. Wir arbeiteten mit Geschichten aus unseren Erfahrungen – nicht als Bewertung, sondern als Resonanzraum: „So hat mein Verhalten auf mich gewirkt.“ Und wir arbeiteten im Austausch miteinander.
Wie wir die Glaubenssätze herausgearbeitet und besprechbar gemacht haben
Die Glaubenssätze, die in unserem Lab besprochen wurden, sind tief verankert und reichen über berufliche Kontexte weit hinaus. Sie kommen aus Familiengeschichten, aus Schulerfahrungen, aus gesellschaftlichen Erwartungen, aus kapitalistischen Normen, aus internalisierten Hierarchien.
Die Glaubenssätze, die wir im Prozess erarbeitet haben, zeigen sich in einer Spannbreite: von „Harte Arbeit ist gute Arbeit“ über „Manche Menschen können führen, andere besser folgen“ bis zu „Führung braucht professionelle Distanz“ oder „Produktivität ist das wichtigste Maß für gute Arbeit“. Sie alle sind Ausdruck eines Systems, das Leistung höher bewertet als Leben, Beziehung und den Menschen.
Um sie aufzulösen, mussten wir sie zuerst sichtbar machen. Wir beobachteten, in welchen Momenten sie auftauchten, welche Körperreaktionen sie auslösten, wie sie Gespräche prägten, wie sie Konflikte strukturierten. Erst wenn wir Unbewusstes bewusst machen, alternative Handlungswege üben, können wir wirklich neue Wege gehen. Wir haben erlebt, wenn Glaubenssätze Worte bekommen, können wir sie erkennen, sie erforschen, versuchen zu verstehen und vielleicht sogar in Minischritten verändern.
Im Lab haben wir angefangen, das zu üben: in Gesprächen, in Experimenten, in Momenten des Zweifelns, des Rückfalls, der wiedergefundenen Klarheit. Verlernen geschieht nicht in einer Entscheidung, sondern in Erfahrungen, die den Körper überzeugen.
Herausforderungen im Prozess
Die Reaktionen der Teilnehmenden waren so vielfältig wie die Biografien, die sie mitbrachten. Manche waren überrascht, wie sehr ihre Führungsmuster aus der Kindheit kamen. Andere stellten fest, dass ihre Überzeugungen nicht nur ihren Beruf prägten, sondern ihr ganzes Leben. Viele erlebten zum ersten Mal einen Raum, in dem sie sich wirklich zeigen konnten – mit Unsicherheiten, ohne Urteil. Und einige sagten schlicht: „Lasst es einfach. Es ist furchtbar.“
Verlernen ist konfrontierend, weil es alte Sicherheiten auflöst und neue noch nicht da sind. Dieser Widerstand war kein Störfaktor. Er war Teil der Wahrheit. Er zeigte, wie tief die Sätze sitzen, die uns durch die Welt tragen – und wie sehr wir nach Orientierung hungern.
Auch das Lab selbst war davon nicht ausgenommen. Die meisten Menschen sind es gewohnt, geführt zu werden – nicht eingeladen zu sein. Viele waren irritiert, weil wir keine fertigen Antworten gaben, keine Methoden, keine Schritt-für-Schritt-Anleitungen. Ratlosigkeit, Überforderung und die Sehnsucht nach Struktur begleiteten viele Momente. Die Verlangsamung löste Stress aus, weil sie das sichtbar machte, was wir im Alltag häufig übertönen.
Für uns als Team war es ähnlich herausfordernd: Verantwortung zu teilen, statt zu tragen; die Erwartung auszuhalten, „die Führenden“ sein zu sollen; nicht in alte Rollen als Wissensvermittlerinnen zu rutschen; Grenzen spürbar zu halten; Nähe zuzulassen, ohne sich zu verlieren. Wir mussten uns eingestehen, wie verletzlich dieser Prozess ist – und dass wir selbst mitten in ihm stehen.
Einordnung in das Feld – und worin wir uns unterscheiden
Natürlich gibt es Verwandtschaften zu vielen Bewegungen: zu New Work, zum Beta-Kodex, zu „New Work needs Inner Work“, zu traumainformierter Führung oder zu Ansätzen, wie sie Joana Breitenbach entwickelt. Sie alle teilen die Überzeugung, dass Arbeit nicht ohne innere Entwicklung gedacht werden kann.
Unser Ansatz geht an eine andere Wurzel. Wir arbeiten nicht zuerst an Rollen, Prozessen oder Strukturen, sondern an den Geschichten, die uns zu diesen Strukturen geführt haben. Wir stellen nicht nur die Frage, wie wir anders arbeiten, sondern auch, warum wir bisher auf bestimmte Weise gearbeitet haben. Wir legen offen, welche Narrative uns geprägt haben, welche Privilegien wir übersehen, welche emotionalen Muster wir als „Professionalität“ verkleidet haben, und wie sehr unser Nervensystem, das bestimmt, was wir für rational halten.
Wir teilen also den Geist der Selbstorganisation – aber wir gehen tiefer in das, was Organisationen uns über uns selbst erzählen.
Aus den Erkenntnissen und Erfahrungen des Unlearn Leadership Labs ist etwas entstanden, das weit über den Raum dieser vier Monate hinausreicht. Wir haben gesehen, wie befreiend und transformierend es sein kann, alte Überzeugungen in Frage zu stellen – und wie schwer es gleichzeitig ist, dies ohne Unterstützung zu tun.
Deshalb haben wir uns entschieden, diese Forschung zu teilen: in Form eines Buches, das die Glaubenssätze, die uns im Lab begegnet sind, einordnet, mit Erfahrungen verknüpft und in einen gesellschaftlichen Kontext stellt. „Unlearn Leadership“ ist dabei kein weiterer klassischer Leadership-Ratgeber, sondern eine Einladung zum Innehalten. Eine Einladung,
Warum das alles zählt
- Denn am Ende geht es nicht um Führung, sondern um Beziehung. Führung wird nicht dann menschlich, wenn sie perfekten Erwartungen entspricht, sondern wenn sie aufhört, sich hinter Rollen zu verstecken. Wenn sie zulässt, dass Menschen sich selbst erkennen.
- Wenn wir verstehen, dass unser Nervensystem führt, bevor wir führen.
- Wenn wir Räume schaffen, in denen Fehler nicht gefährlich sind, Nähe nicht peinlich, Verletzlichkeit nicht unprofessionell.
- Wenn wir uns erinnern, dass Menschen sich verändern, wenn sie sich sicher fühlen – nicht, wenn sie funktionieren sollen.
Wir stehen an einem Wendepunkt. Die Systeme, die wir kennen, lösen sich. Die neuen sind noch nicht gebaut. Vielleicht beginnt die Zukunft genau dort, wo wir den Mut haben, das Alte zu verlernen – und uns einander wieder zuzumuten.
[1] Gallup Engagement Index Deutschland 2024
